大公司之所以成為大公司，在關鍵節(jié)點的抉擇——選擇做什么不做什么上，往往都沒犯過大錯。
喬布斯1997年回歸蘋果時，覺得蘋果想要的太多，把混亂的產(chǎn)品線砍到了只剩四條，iMAC、iPod、iPhone和iPad，這個抉擇至今受用；劉強東2004年琢磨著把業(yè)務搬到線上時，一些員工不理解，一些員工還離職了，但他力排眾議就這么做了，這才有了后來的京東。
反面教材更多。賈躍亭當年就是想要的太多，樂視大廈轟然倒塌，至今人還待在國外，造車十年，終于在今年達成了累計交付量突破兩位數(shù)的里程碑。
這些決定著企業(yè)發(fā)展方向乃至命運的抉擇，最大的魅力來源于未知。它可能會帶給一家企業(yè)充分的想象空間，也可能讓一家企業(yè)墜落深淵。
大多數(shù)時間里，對一家企業(yè)而言，做什么與不做什么，取決于在某個階段里，它對未知感到恐懼還是興奮。這種認知又建立在豐富的決策要素之上，包括對市場風向的感知、對消費環(huán)境變化的判斷、決策層的魄力和勇氣，等等。
甘愿承受93億元虧損的代價賣掉銀泰，是阿里巴巴——這只如今正在全面轉身的大象，在權衡利弊之后，做出的新選擇。
昨天（12月17日），阿里巴巴集團控股有限公司公告，其與另一名少數(shù)股東同意將銀泰100%的股權，向雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方財團出售，出售前，阿里巴巴持有銀泰約99%的股權。
阿里在公告中指出，阿里巴巴就銀泰出售的所得款項總額約為人民幣74億元（10億美元），阿里巴巴預計出售銀泰而錄得的虧損約為人民幣93億元（13億美元）。
出售銀泰，于阿里而言并不是一個突發(fā)決策，它是阿里這兩年聚焦電商和云這兩大核心業(yè)務之后，盡快實現(xiàn)“非核心業(yè)務”資產(chǎn)價值這一選擇下的一部分。早在今年年初，彭博社就報道，阿里當時已經(jīng)在考慮出售銀泰商業(yè)了。
而且，參照阿里過去兩年來的業(yè)務梳理邏輯，高鑫零售的出售，可能也只是時間問題。
事實上，更早之前，早在去年12月，阿里巴巴子公司阿里網(wǎng)絡，就已經(jīng)將其持有的多家上市公司股份，轉讓給新設立的杭州灝月，這些公司包括美年健康、分眾傳媒、千方科技、居然之家、圓通速遞、美凱龍、麗人麗妝。
杭州灝月也是阿里的子公司，但阿里對這些持有的股份，態(tài)度已然生變。11月27日，麗人麗妝披露，公司收到了杭州灝月的通知，后者將在6個月內(nèi)清倉式轉讓持有的股份。
至此，轉身之際的阿里，面向既有業(yè)務的選擇及背后的邏輯也在愈發(fā)清晰：
它對新零售未來的走向談不上恐懼，但至少是失望了，選擇放下執(zhí)念，及時止損；但它同時又對AI對電商和云計算帶來的未知感到興奮，于是全力聚焦，堅決投入。
這是阿里的意志，是現(xiàn)任集團CEO吳泳銘的意志，也是馬云的意志。
01
“做大做強，再創(chuàng)輝煌”
從阿里巴巴創(chuàng)立那天起，這家公司有過太多次走到分叉路口，大多數(shù)時間里，馬云總能選對方向。
早些年把支付寶從淘寶體系拆分出來是這樣、力挺王堅堅決投入阿里云，也是這樣。
直到2014年前后，已經(jīng)越長越大的阿里轉變投資策略，開始將觸角伸向更多領域時，期間一系列的大小選擇，卻無法用單純的對錯來評判了——比如幾年前看可能是對的，當下看好像又不那么正確。
圖/阿里巴巴集團官網(wǎng)
阿里圍繞新零售的投資和業(yè)務布局，就是這樣一個在不同的階段看，會得出不同結論的選擇。
早些年，阿里的對外投資整體上圍繞電商主業(yè)展開，希望與電商主業(yè)完成協(xié)同，補足電商基礎能力。比如2008年投資百世物流是提升配送效率，2010年投資淘淘搜是完善淘寶圖像購物的搜索能力。
這種局面隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來發(fā)生了變化。
2013年3月，馬云在香港舉行的瑞士信貸亞洲投資大會上表態(tài)，他說阿里在三年前開始發(fā)展移動業(yè)務，但一直沒有跟上競爭對手騰訊和其他微信服務的發(fā)展步伐。未來，阿里巴巴集團將通過收購與并購實現(xiàn)競爭力。
兩個關鍵人物的到來，加速推動了阿里投資策略的轉變。
一個是張鴻平，他原來是北極光創(chuàng)投的副總裁，在2011年加入阿里，擔任阿里資本董事總經(jīng)理；另一個是蔡崇信，他在2013年4月卸任CFO，出任集團董事局執(zhí)行副主席，主要負責集團戰(zhàn)略投資。
在那之后，阿里的對外投資邊界開始拓寬，不僅僅是投電商，也開始布局跟電商業(yè)務看起來比較遠的業(yè)務。
當時，張鴻平曾對外分享過阿里的投資理念——一部分是和阿里現(xiàn)有業(yè)務做整合，阿里會采取控股的方式；另一類則是采取少數(shù)股權投資，主要是財務投資，目的是打造生態(tài)圈，強調(diào)布局。
這種投資策略之下，阿里的本地生活板塊、大文娛板塊、新零售板塊，幾乎都是收購來的。
阿里本地生活集團當下最核心的“到店”版塊高德地圖、“到家”版塊餓了么，分別在2014年和2018年收購而來；
大文娛版塊下的阿里影業(yè)、大麥網(wǎng)、優(yōu)酷等影視內(nèi)容產(chǎn)銷業(yè)務，也都是收購來的；
阿里集中大力押注的新零售，也是通過投資并購在布局。除了盒馬是在內(nèi)部孵化，銀泰商業(yè)和高鑫零售都是收購而來。
換句話說，從PC互聯(lián)網(wǎng)時代轉向移動互聯(lián)網(wǎng)時代時，阿里的對外投資某種程度上是第一次豪賭。它蘊藏著阿里越來越大的野心，即阿里巴巴不應該只是一家線上購物平臺，從線上到線下，它要滲透進人們生活的方方面面。
新零售，當然是阿里在這一系列布局中最關鍵的一次落子。這不是財務投資，而是業(yè)務投資。
其中包含了馬云強烈的個人意志。他曾在社交媒體上發(fā)表觀點稱，“純電商時代已經(jīng)過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售這一說?！?/span>
為此，阿里屈指可數(shù)的幾筆大規(guī)模的收購、入股，幾乎都與新零售有關。
收購餓了么，阿里花了95億美金；私有化銀泰，阿里花了177億元；入股高鑫零售，阿里花了224億港元；與蘇寧相互入股時，阿里花了282億元成了蘇寧第二大股東；中國經(jīng)營報上半年在一則報道中也提到，有接近阿里的人士表示，阿里在盒馬上投入了至少150億元。
阿里當時似乎也不在乎是不是會花掉更多的錢，在一切線下的商業(yè)業(yè)態(tài)都可以被線上化改造的宏大設想下，稍微吃點虧也不重要。
比如大潤發(fā)當時是全國第一大賣場，營收超過了千億，但從2016年開始，它的單店營收已經(jīng)開始下滑了，自建電商飛牛網(wǎng)也一直處于虧損狀態(tài)；2017年私有化銀泰之前，銀泰的總收入約為60億元，增速4%，股東應占利潤的增速也只有0.2%，但阿里付出的177億元，還是比銀泰的收盤價溢價了約42%。
那時還是集團CEO的張勇說，“阿里巴巴對銀泰商業(yè)的定位非常清楚，它將會是阿里集團艦隊中的一艘主力艦，擔負線上線下零售百貨轉型升級平臺的使命?！?/p>
如今回過頭看，新零售，是阿里的執(zhí)念、是張勇的執(zhí)念、更是馬云的執(zhí)念。
02
事與愿違，新零售的激進試驗宣告終結
阿里做新零售，當然不是收購、入股幾家公司這么簡單。
而是有一套成熟的業(yè)務架構。
在阿里的新零售布局邏輯下，阿里云、菜鳥、支付寶，是新零售體系的底層基礎設施，淘寶網(wǎng)和天貓是新零售基座，在此之上的幾路新零售縱隊，則分別面向不同的業(yè)務形態(tài)。
比如入股蘇寧易購聚焦的是家電數(shù)碼領域、銀泰商業(yè)是服飾百貨、盒馬和大潤發(fā)則是快消商場。
站在當時的節(jié)點看，阿里與這些相關企業(yè)的合作，客觀上構成雙贏局面——
阿里有強烈的打通線上線下消費場景的意愿、能力，也是在新零售布局上態(tài)度最堅決、業(yè)態(tài)最廣泛、生態(tài)最完整的企業(yè)之一，阿里也有錢有資源，也有點流量（雖然沒那么多），已經(jīng)在電商沖擊下顯露頹勢的線下商超，有望借此開辟第二曲線；阿里則能繼續(xù)做大GMV。
在部分合作中，這個局面確實出現(xiàn)了。
比如銀泰百貨被私有化后，在阿里新零售體系里加速完成了數(shù)字化變革。截至目前，銀泰商業(yè)在全國擁有60家百貨門店和多個待開項目，從喵街App到“銀泰百貨INTIME”微信小程序，再到“銀泰百貨”支付寶小程序，已然實現(xiàn)了線下專柜商品和服務的數(shù)字化，數(shù)字化會員達到了4000萬。
另一方面，天貓在品牌化過程中也受到了賦能。
此前一位電商行業(yè)分析師對自媒體知危如此說道，“2010年左右沒多少品牌商愿意在天貓開店，2015年阿里上市一年后這種情況才有所變化。銀泰有幾千個知名品牌商資源，當時的天貓肯定是需要銀泰的?！比缃裉熵埖钠放粕碳以缫呀?jīng)超過30萬。
圖/銀泰百貨官方微博
但阿里整個新零售生態(tài)后來的進展，并未如預想中那樣順利。
今年三季度，阿里包括高鑫零售、銀泰、盒馬等業(yè)務的“所有其他”營收為470.23億元，同比下降了7%，經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降了87%。
當時阿里還強調(diào)，如果剔除高鑫零售、盒馬及銀泰這類有實體零售運營的業(yè)務，阿里不管是收入還是經(jīng)調(diào)整EBITA率都會有更好的表現(xiàn)。剔除后，集團總收入增長約8%，經(jīng)調(diào)整EBITA率也會比現(xiàn)在高約4%至約24%。
換句話說，這些需要重運營的實體零售業(yè)務，某種程度上已經(jīng)成了阿里的負擔。
它們很難再貢獻亮眼的營收增長了（甚至營收在下滑），而且還在虧損，而且短期內(nèi)還看不到改善跡象。
從業(yè)務協(xié)同性來看，從銀泰到高鑫零售，等等，它們某種程度上也已經(jīng)完成了自己的歷史使命，比如上文中提到的，天貓已經(jīng)拿到了足夠豐富的品牌商資源。
乃至當業(yè)務協(xié)同能為雙方帶來的勢能越來越小，阿里的這些或投資、或收購，看起來更像是財務型投資了。
阿里需要做出新一輪抉擇。
但如今的阿里面臨著更加嚴峻的競爭環(huán)境，整體電商市場也在加速邁入新的消費周期，新一輪技術變革蓄勢待發(fā)，這些背景都決定了，阿里需要重新審視之前的新零售戰(zhàn)略，重新考察自己的“耐心”是否還有必要持續(xù)下去。
阿里已經(jīng)做出了選擇。這兩年的阿里，看起來比以往任何時候都更清楚地知道，自己要做什么、不要做什么。
03
馬云糾偏：用“舍”換“得”
馬云在2019年卸任阿里巴巴集團董事局主席，那之后長達近五年的時間里，他幾乎沒有在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)過聲。
但過去一年，馬云在阿里內(nèi)網(wǎng)已有過多次重要表態(tài)。
一次是在去年11月，拼多多的市值首次超過阿里。當時有員工在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖討論兩家公司市值，馬云評論說堅信阿里會變，阿里會改，他說所有偉大的公司都誕生在冬天里，AI電商時代對誰都是機會也是挑戰(zhàn)。
另一次是在今年4月，阿里巴巴聯(lián)合創(chuàng)始人、董事局主席蔡崇信在挪威主權財富基金發(fā)布的訪談視頻中，坦誠、毫不避諱地反思了阿里幾年的錯誤，說阿里“砸了自己的腳”。那之后馬云發(fā)布了《致改革 致創(chuàng)新》的長文，肯定了阿里的內(nèi)部變革，給阿里人打氣。
再有一次是在9月10日，阿里巴巴迎來了25周年，馬云在內(nèi)網(wǎng)發(fā)了一封千字長文，回顧了阿里之前做的事情，并承認阿里當前存在挑戰(zhàn)。
“今天，看到互聯(lián)網(wǎng)AI技術再次風起云涌，各個行業(yè)領域競爭激烈，阿里很多業(yè)務面臨挑戰(zhàn)，面臨被超越......25年離102年已經(jīng)快走完1/4的路了，我們要時刻提醒自己不能在競爭和形勢壓力下丟失了自己。”馬云這么寫道。
今年12月8日，螞蟻集團20周年的活動現(xiàn)場，馬云還發(fā)表了一段3分多鐘的演講。
圖/螞蟻集團官微
他說，“20年以前，互聯(lián)網(wǎng)剛剛來到的時候，我們這代人很幸運，我們抓住了互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇，但從今天來看，未來的20年，AI時代所帶來的巨大變革，會超出所有人的想象，因為AI會是一個更加偉大的時代?！?/span>
從馬云的這幾次發(fā)聲不難看出，盡管這些年來他逐漸退隱，消失在公眾視野之內(nèi)，但從未真正離開——他總是在關鍵時刻出現(xiàn)，幫助阿里錨定新方向、給阿里人敲警鐘或者打氣。
這些事情并非只有他能做，如今的集團CEO吳泳銘可以做、蔡崇信也可以做，但顯然，效果都不會比馬云更好。
而馬云這幾次發(fā)聲釋放出的信號，已然十分強烈，他幾乎為阿里這艘大船選好了接下來的方向：
電商、云、AI。
事實上，阿里如今的戰(zhàn)略性取舍選擇，也早就開始了，背后也有馬云。
去年5月，馬云召集淘天集團各業(yè)務負責人，開了一場小范圍內(nèi)的溝通會，馬云指出，阿里過去那些賴以成功的方法論可能已經(jīng)不適用。他為淘天集團指出了三個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。
馬云判斷，接下來的機會在淘寶，而不是天貓。
從這一層面看，吳泳銘基于此為阿里定下的“圍繞技術驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務、AI驅(qū)動的科技業(yè)務、全球化的商業(yè)網(wǎng)絡”這三大方向，既是戰(zhàn)略定調(diào)，也是一次戰(zhàn)略梳理。
阿里明確了要將更多的資源和精力放到電商、云、AI、物流等核心業(yè)務上，要更聚焦，不再做盲目的業(yè)務擴張。
正如一位互聯(lián)網(wǎng)公司的高管曾評價的那樣，之前阿里的心態(tài)是“不能接受什么大領域與自己無關”，但現(xiàn)在，阿里顯然換了姿態(tài)——當它真的決定減負、轉身時，一點都不帶拖泥帶水的。
這是馬云的魄力，也是阿里的魄力。