無論股權(quán)結(jié)構(gòu)有多復(fù)雜，內(nèi)斗有多激烈，對于其中牽涉的多方來說，有一個共識應(yīng)該是明確的，那就是娃哈哈的品牌如果不行了，對于任何一方來說都沒有好處。
撰文丨陳白
娃哈哈的豪門大劇又迎來新反轉(zhuǎn)。
“滿手籌碼、一點軟肋”的宗馥莉，請辭未果，又官宣重新回到娃哈哈的工作崗位上來。
7月22日晚間，以加蓋了娃哈哈集團公章、宗馥莉簽字的一則聲明，宗馥莉宣告了她的“回宮”。
該聲明稱：
為確保公司的平穩(wěn)健康發(fā)展，經(jīng)各股東友好協(xié)商，宗馥莉女士決定繼續(xù)履行娃哈哈集團的相關(guān)管理職責(zé)。
圖/網(wǎng)絡(luò)
從突然出走到忽然回歸，其間不過兩三天時間。很顯然，在這幾天時間里發(fā)生了我們外界無法看到的巨大的變化，無論是談判、爭斗還是協(xié)議，這幾天一定是形成了一個基本的制衡，才使得宗馥莉又重新回歸到牌桌之上。
起碼在這一仗中，借助輿論的力量，宗馥莉暫時贏回一局。
這已經(jīng)不是娃哈哈第一次在輿論中借勢。
很多人質(zhì)疑在上一輪農(nóng)夫山泉和娃哈哈的“愛國之爭”中宗馥莉不發(fā)一言，但從這一次事件來看，在娃哈哈品牌部工作多年的宗馥莉，顯然對于輿論能夠產(chǎn)生的影響力有著清晰的認(rèn)識，并很好地利用了它。
但宗馥莉的回歸絕不是這場看不見的內(nèi)斗的結(jié)束，相反，對于其中涉及的利益多方來說，在宗老爺子去世半年之后，真正的博弈，才剛剛開始。
01
娃哈哈之爭
按照此前的媒體報道，宗馥莉在宗慶后去世之后，在娃哈哈進行一系列旨在推動銷售的改革時觸及了集團公司的核心利益層，而且顯然并未得到全體管理層的一致支持，引發(fā)了內(nèi)部的強烈反彈。
這些改革舉措被部分內(nèi)部人士視為對其自身利益的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致了所謂的“內(nèi)斗”升級。隨后，娃哈哈的股權(quán)架構(gòu)和宗馥莉在其中的地位成為外界關(guān)注的焦點。
而之所以會出現(xiàn)復(fù)雜的股權(quán)爭議，主要還是和這家公司的歷史遺留問題有關(guān)系。
事實上，娃哈哈集團只有三個股東，按持股比例從大到小排序是：國有獨資的杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司（下稱“上城文商旅”）、已經(jīng)離世的宗慶后、杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯(lián)合委員會（下稱“工會”）。但問題是，他們均未絕對控股。
圖/網(wǎng)絡(luò)
而無論是國資還是工會持股，乃至是宗慶后本身的家庭繼承權(quán)關(guān)系，都意味著看起來簡單的股權(quán)結(jié)構(gòu)，每一項后面都有著錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系——
國資的角色是什么？員工持股的工會利益如何分配？宗馥莉如何保持繼承人的位置？
這一切都是巨大的變數(shù)。
況且，從外界不多的對于宗馥莉的個人性格側(cè)寫來看，這位有留學(xué)背景的女繼承人在宗慶后在世時就表現(xiàn)出了性格鮮明、決策果斷的特征。而這顯然也意味著在宗慶后所建立的基于中國傳統(tǒng)的復(fù)雜人情世故所維系的微妙社交平衡，很可能會在她上位之后會被完全打破。
近年來，娃哈哈的表現(xiàn)其實算不上好，特別是在元氣森林等一批新國貨迅速崛起之后，娃哈哈的存在感更是下降得很厲害。而宗馥莉唯一被大家記住的功績，無非是提前替換了娃哈哈的代言人王力宏罷了，在此之外，難言有更多的建樹。
也正因此，雖說不破不立，但很顯然在娃哈哈內(nèi)部，宗馥莉依靠父親所帶來的光環(huán)，并不足以成為她能夠震懾和制衡多方的實力。
02
宗馥莉的選擇
娃哈哈的大劇堪稱現(xiàn)實版的繼承人之戰(zhàn)。
不過，相比TVB等豪門接班劇集中接班人往往撲朔迷離，應(yīng)該說在宗慶后在世時，宗馥莉接班就已經(jīng)成為大家的共識。而她也確實為之付出了長時間的努力。
自2004年從美國的大學(xué)畢業(yè)回國后，宗馥莉就一直在娃哈哈集團內(nèi)部深耕。從基層做起，也積累了相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)管理和企業(yè)運營經(jīng)驗。
在2007年，她參與創(chuàng)立了杭州宏勝飲料集團有限公司并出任總裁，成功將宏勝發(fā)展為一個集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的飲料產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。
而如今，這一杭州宏勝，也成為了娃哈哈接班人爭議的關(guān)鍵所在。
因為大家發(fā)現(xiàn)一件事：一點兒也不夸張地說，娃哈哈集團的供應(yīng)鏈命脈實際上是掌握在杭州宏勝手里的。
用此前媒體報道的話說，娃哈哈在公司規(guī)模上只能算得上是一家小微企業(yè)，真正控制著娃哈哈最底層競爭力之一的生產(chǎn)、渠道，其實早已經(jīng)是杭州宏勝和其控股以及關(guān)聯(lián)交易方的企業(yè)了。
▲宗馥莉（圖/視頻截圖）
但說又回來，娃哈哈集團也并不是沒有牌可以打——最起碼，娃哈哈的這一商標(biāo)和品牌的所有權(quán)，依然掌握在集團手中。而這樣的不對等，恐怕正是其中多方利益在爭議擴大化之后，最終還是選擇回到牌桌上的原因。
可無論股權(quán)結(jié)構(gòu)有多復(fù)雜，內(nèi)斗有多激烈，對于其中牽涉的多方來說，有一個共識應(yīng)該是明確的，那就是娃哈哈的品牌如果不行了，對于任何一方來說都沒有好處。
而這場公開白熱化的爭奪戰(zhàn)，如果繼續(xù)在明面上持續(xù)的話，其中所有的利益相關(guān)方都會受到損失。
這顯然是其中所有人都不愿意看到的結(jié)果，也是宗馥莉能夠回到牌桌的另一個原因。在這種困局下，留給所有人的選擇其實都不算多。
因此，盡管這場內(nèi)斗才剛剛開始，但這場全民圍觀的吃瓜大戲，到如今的宗馥莉回歸為止，可能暫時會告一段落了。
03
企二代的挑戰(zhàn)
盡管大家對于宗馥莉的能力也未有廣泛的認(rèn)可，但不得不說，宗馥莉應(yīng)該已經(jīng)算得上是目前大家視野范圍內(nèi)比較靠譜的“企二代”了。
看看王思聰、張康陽，再算上我們之前在文章中寫過的美特斯邦威的“企二代”，就可以清晰地發(fā)現(xiàn)，宗慶后在世時最終還是傾向于讓宗馥莉接班并不是沒有原因的。
在改革開放行至第四十個年頭，中國的民營企業(yè)普遍面臨著交接班的大難題，企業(yè)傳承、家族財富的傳承和維系，可能是初代民營企業(yè)家們內(nèi)心最關(guān)注的話題之一。
但說實話，可供他們選擇的路徑并不算多。
一種模式就是在家族內(nèi)部選定接班人。
這一模式在東亞文化中也并不罕見，隔壁韓國的三星集團在過去五六十年里就經(jīng)歷了好幾次接班，李氏家族的內(nèi)斗也從未停止。
這么做的好處是保證了家族財富的傳承，但對于二代們的要求極高——不是所有企業(yè)都能找到李健熙這樣的接班人，而即便是李健熙，最終也還是不得不要選擇負(fù)面新聞纏身、一度還入獄的李在镕。
而且這個模式要復(fù)制到中國的民營企業(yè)，還會面臨更多的復(fù)雜性。受限于歷史原因，很多中國民營企業(yè)都是從國有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來的，如何處理國資和民資的關(guān)系，本身就是一項剪不斷理還亂的“奧數(shù)題”。
▲娃哈哈生產(chǎn)基地（圖/視頻截圖）
另一種模式，就是通過設(shè)立家族基金的方式，而企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，還是交給有能力的職業(yè)經(jīng)理人來打理。
這一模式目前在國內(nèi)具有代表性的企業(yè)之一，就是聯(lián)想集團。
當(dāng)年，柳傳志面臨的局面和宗慶后并沒有太大的不同，但最終接班的還是楊元慶而不是柳青。這一定程度上減輕了后來聯(lián)想面臨的火力攻擊，不然在上一次5G之戰(zhàn)中，聯(lián)想的靶子恐怕還會更多一個。
可無論是哪種模式都有利弊，關(guān)鍵還在于企業(yè)家根據(jù)自身的現(xiàn)實情況進行選擇。
而不管是哪一個選擇，最關(guān)鍵的因素還是需要回歸到一個底層問題：公司在初代創(chuàng)始人離開之前，是否建立了一個現(xiàn)代化的、股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰的、權(quán)責(zé)清晰的現(xiàn)代企業(yè)管理制度和治理架構(gòu)？
娃哈哈如今面臨的困境，很大程度上其實源于宗慶后在世時，出于各種各樣的顧慮并未真正梳理清楚以上內(nèi)容。
沒有一個路徑清晰、權(quán)責(zé)有邊界的基本傳承制度，那無論是接班人還是其中涉及到的利益相關(guān)方，最終都會受困在這種不確定性之中。
現(xiàn)在，這個艱巨的任務(wù)，就交到了宗馥莉手中，這也才是她所真正需要打贏的長期戰(zhàn)爭。