2月17日，字節(jié)跳動(dòng)現(xiàn)任CEO梁汝波發(fā)布員工內(nèi)部信，將最近的雙月會(huì)延期一個(gè)月，即公司級(jí)雙月會(huì)改為季度會(huì)。這也意味著，OKR的回顧周期由雙月改為季度。
梁汝波在信中說(shuō)明了調(diào)整的兩個(gè)原因：
（1）公司大部分業(yè)務(wù)相對(duì)成熟復(fù)雜，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長(zhǎng)。
（2）集團(tuán)業(yè)務(wù)快速變化或在關(guān)鍵時(shí)期，可以在季度中增加一次回顧和對(duì)齊會(huì)議；業(yè)務(wù)變化較慢，可以選擇兩個(gè)季度開(kāi)一次會(huì)議，也可以增加主題會(huì)議，讓討論更加深入。
字面意義上理解，字節(jié)設(shè)置了更加靈活的回顧周期，匹配了不同的業(yè)務(wù)需求，這種調(diào)整看似合理。但這樣的調(diào)整，必然沖擊OKR工具在字節(jié)內(nèi)的地位。舉個(gè)形象的例子吧，原來(lái)每周做一次大掃除，現(xiàn)在每個(gè)月做一次，是不是意味著衛(wèi)生問(wèn)題沒(méi)那么重要了？
我們想探究的是——OKR還會(huì)是字節(jié)跳動(dòng)堅(jiān)持不動(dòng)搖的“組織基石”嗎？
正在“褪色”的OKR
OKR熱度的退去，在字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部早有征兆。據(jù)悉，字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部有一塊可以檢測(cè)到全員填寫 OKR情況的看板。但根據(jù)一位字節(jié)跳動(dòng)戰(zhàn)略相關(guān)人士的說(shuō)法，從2020年開(kāi)始，“OKR 填寫率持續(xù)走低”。從字節(jié)跳動(dòng)風(fēng)風(fēng)火火引入OKR神器開(kāi)始，到這個(gè)神器開(kāi)始降溫，剛好持續(xù)了七年。如此看來(lái)，神器也逃不過(guò)“七年之癢”。
更明顯的征兆來(lái)自創(chuàng)始人對(duì)OKR的態(tài)度。2021年5月20日，張一鳴在卸任CEO的內(nèi)部信上說(shuō)過(guò)，他對(duì)自己過(guò)去一年的三個(gè)OKR都不滿意，新的一年要思考更長(zhǎng)期的OKR。如果OKR僅僅被創(chuàng)始人用來(lái)展望未來(lái)而缺乏約束完成，那自然也就無(wú)法牽引員工，似乎失去了其本身的意義。
OKR的褪色還體現(xiàn)在其代表部門上。在張一鳴卸任后，字節(jié)跳動(dòng)管理研究院的“OKR提高部”（專門研究公司內(nèi)部OKR的使用情況）也不再硬性要求本部門員工填寫OKR。牽頭部門率先行動(dòng)，其他部門多多少少也會(huì)給員工減負(fù)。
2022年7月，梁汝波在自己的OKR中清晰了組織“去肥增瘦”的目標(biāo)。落地過(guò)程中，一方面是控制組織增速，明確要根據(jù)業(yè)務(wù)去更新人力計(jì)劃，降低第二年的招聘計(jì)劃；另一方面，鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)按照實(shí)際需要靈活調(diào)整OKR，且應(yīng)該給予更長(zhǎng)的耐心。從第二點(diǎn)來(lái)看，在高層授意下，OKR的考核剛性顯然被軟化了。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果不斷有新業(yè)務(wù)，OKR就是一個(gè)實(shí)用的工具，可以拓展員工的思維邊界，各展其長(zhǎng)，沖刺挑戰(zhàn)目標(biāo)；但當(dāng)企業(yè)增速放緩，業(yè)務(wù)逐漸成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候，相對(duì)穩(wěn)定的KPI考核可能更加合適，OKR的價(jià)值也就逐漸走向平庸，甚至還會(huì)帶來(lái)額外的管理成本。
制定出一個(gè)合格的OKR需要耗費(fèi)大量的時(shí)間完成，其中還要花費(fèi)部分時(shí)間與團(tuán)隊(duì)成員校對(duì)。一位字節(jié)跳動(dòng)的HR透露：“新來(lái)的管理者普遍面臨業(yè)務(wù)壓力，很少有人花這么多時(shí)間在寫一份好的 OKR 上。”
過(guò)去兩年，字節(jié)跳動(dòng)的增長(zhǎng)速度明顯放緩，組織管理開(kāi)始回歸理性。一方面，字節(jié)內(nèi)部分工開(kāi)始越來(lái)越精細(xì)，每個(gè)員工就像一枚“螺絲釘”，過(guò)去面對(duì)新項(xiàng)目時(shí)的無(wú)邊界活動(dòng)開(kāi)始減少。另一方面，字節(jié)也開(kāi)始調(diào)整過(guò)去若干激進(jìn)的人力資源政策，如工作時(shí)間變成“1075”制度（早10晚7、每周5天）、取消大小周，讓員工的工作時(shí)間相對(duì)可控。
在這樣的背景下，OKR真的適用嗎？或者說(shuō)，使用OKR真的劃算嗎？一位經(jīng)歷過(guò)幾個(gè)大廠的字節(jié)員工直言不諱：“現(xiàn)在實(shí)施OKR的成本太大了，如果不能產(chǎn)生明顯的效果，還不如回到KPI。”
折翼的飛書
其實(shí)，OKR在字節(jié)的褪色還體現(xiàn)在飛書業(yè)務(wù)的進(jìn)展上。這項(xiàng)以O(shè)KR為底層邏輯的工具宣傳其能實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同，一度席卷了大量中國(guó)企業(yè)。但字節(jié)跳動(dòng)的飛書管理層卻在近期的內(nèi)部會(huì)議上透露，飛書國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)短時(shí)間內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，業(yè)務(wù)重心將轉(zhuǎn)移至海外市場(chǎng)。
飛書發(fā)展受限，主要有以下幾個(gè)原因：
其一，產(chǎn)品功能受到挑戰(zhàn)。
早期飛書采用大客戶戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)以用戶規(guī)模衡量作為績(jī)效考核方式，所以人數(shù)眾多的大企業(yè)成為首選目標(biāo)。這個(gè)理念看似沒(méi)錯(cuò)，也能給字節(jié)高層反饋其需要的指標(biāo)。但問(wèn)題是，大企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊復(fù)雜，而依托于OKR的飛書功能相對(duì)簡(jiǎn)單，供需之間的匹配似乎頗為糾結(jié)。飛書耗時(shí)2年才拿下華潤(rùn)項(xiàng)目，至今還沒(méi)覆蓋整個(gè)業(yè)務(wù)線。
隨后，飛書又將目標(biāo)轉(zhuǎn)移至中小企業(yè)，但是對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織分工相對(duì)模糊，協(xié)作又是另一套邏輯，飛書的一體化的解決方案似乎又有“大炮打蚊子”的嫌疑。
總之，無(wú)論面對(duì)哪個(gè)體量的企業(yè)，飛書宣傳能夠?qū)崿F(xiàn)的協(xié)同，似乎并沒(méi)有如約而至。
其二，客戶特征制約效果。
截止2022年底，飛書簽約企業(yè)超過(guò)200家（數(shù)據(jù)來(lái)源：電商報(bào)），絕對(duì)主力為新能源汽車、互聯(lián)網(wǎng)等“先進(jìn)”行業(yè)，這完全符合了飛書“先進(jìn)企業(yè)用飛書”的定位。想象中，這些企業(yè)如同字節(jié)跳動(dòng)一樣面臨新業(yè)務(wù)、新挑戰(zhàn)，應(yīng)該天然適配OKR。
但問(wèn)題在于，這類企業(yè)太過(guò)年輕，本身缺乏知識(shí)沉淀和管理基礎(chǔ)。要他們?cè)谝黄麓箨懮嫌肙KR來(lái)探路，顯然有點(diǎn)強(qiáng)人所難。事實(shí)上，使用OKR的人必須對(duì)自己的專業(yè)領(lǐng)域和市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)有深度認(rèn)知，自己還必須接受過(guò)一定的管理訓(xùn)練，如目標(biāo)分解、指標(biāo)設(shè)定等。說(shuō)白了，如果員工做不好傳統(tǒng)的MBO（Management by Objective，目標(biāo)管理），同樣也就做不好OKR。OKR的工具再合理，也無(wú)法替代這些必要條件，OKR可以從1到2，但不能從0到1。
其三，競(jìng)對(duì)大兵壓境。
國(guó)內(nèi)企業(yè)辦公市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局十分激烈，飛書與釘釘、企業(yè)微信還有較大差距。2020年疫情讓協(xié)同辦公市場(chǎng)進(jìn)入高速發(fā)展期，而一直定位To B市場(chǎng)的飛書卻沒(méi)有抓住這波增長(zhǎng)大潮，逐漸與釘釘、企業(yè)微信拉開(kāi)了用戶規(guī)模差距。據(jù)飛書內(nèi)部人士透露，2021年飛書曾定下日活超過(guò)1000萬(wàn)的目標(biāo)，但2021年底飛書的DAU僅為500萬(wàn)左右，甚至2022年底，飛書依然未達(dá)到2021年定下的目標(biāo)。
市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的背后，是幾個(gè)產(chǎn)品的核心功能定位不同。企業(yè)微信建立在微信強(qiáng)大的社交網(wǎng)絡(luò)上，主打的是映射一個(gè)企業(yè)層面的社交網(wǎng)絡(luò)；而釘釘則主打內(nèi)部溝通、流程審批功能，對(duì)于辦公場(chǎng)景的“線上化還原”是其殺招。這兩個(gè)競(jìng)對(duì)的功能都直接面對(duì)用戶剛需，而飛書主打的OKR似乎在這場(chǎng)剛需的比拼中并未占到上風(fēng)。
其四，高投入低產(chǎn)出。
在搶占市場(chǎng)規(guī)模失利后，飛書開(kāi)始加大人員投入，爭(zhēng)取在團(tuán)隊(duì)規(guī)模上領(lǐng)先。飛書曾采用“白菜價(jià)”“堆人頭”的策略簽大單，這就出現(xiàn)打單團(tuán)隊(duì)的人工成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于客單價(jià)的現(xiàn)象。據(jù)雷鋒網(wǎng)數(shù)據(jù)，飛書一年的總成本高達(dá)100億。相較于釘釘?shù)?500人團(tuán)隊(duì)，飛書的萬(wàn)人團(tuán)實(shí)在太過(guò)龐大。
從邏輯上講，飛書團(tuán)隊(duì)的人效持續(xù)走低，顯然是產(chǎn)品沒(méi)有“擊穿”市場(chǎng)的證明。字節(jié)跳動(dòng)似乎也注意到了這一問(wèn)題，并開(kāi)始積極調(diào)整。據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道，飛書團(tuán)隊(duì)從2022年10月到12月大規(guī)模裁員，裁員超千人，比例高達(dá)10%，而且目前還在持續(xù)優(yōu)化中。
OKR，還能OK嗎？
無(wú)論對(duì)內(nèi)對(duì)外，OKR之于字節(jié)跳動(dòng)，其重要性似乎都在褪色?；叵肴ツ旯雀鑲鞒龅姆艞塐KR，使用GRAD簡(jiǎn)化考核的消息，其調(diào)整思路里，也設(shè)計(jì)了與字節(jié)跳動(dòng)相同的拉長(zhǎng)考核周期。
穆勝咨詢認(rèn)為，OKR是一種主動(dòng)式、粗顆粒、循環(huán)式的目標(biāo)管理法。其號(hào)稱尊重員工創(chuàng)造性、不以考核為目的，邏輯似乎與數(shù)字化時(shí)代企業(yè)的需求天然契合。但實(shí)際上，要成功實(shí)施OKR，卻需要大量的成本投入。
任何工具都不完美，管理上也沒(méi)有特效藥。如果理性看待OKR，這個(gè)工具必然能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)積極的變化。問(wèn)題是，字節(jié)跳動(dòng)基于創(chuàng)始人眼光創(chuàng)造的戰(zhàn)略紅利過(guò)于輝煌，這讓有心之人發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，將這種業(yè)績(jī)很大程度歸因到OKR上，并伺機(jī)收割韭菜。于是，一干媒體、吃瓜群眾和飯圈企業(yè)家紛紛產(chǎn)生了不切實(shí)際的幻想，把其當(dāng)成萬(wàn)能靈藥，這也讓策劃這一“圍觀”的有心之人暗自竊喜。
一位10億年?duì)I收規(guī)模的企業(yè)家向我們描述了他的企業(yè)引入OKR的過(guò)程。
他說(shuō)：“一聽(tīng)到谷歌和字節(jié)都用這個(gè)秘密武器，一想到這兩家企業(yè)的業(yè)績(jī)，誰(shuí)會(huì)不心動(dòng)呀。推廣OKR的咨詢機(jī)構(gòu)也抓住了我們的痛點(diǎn)，他們說(shuō)，這個(gè)工具就是解決組織協(xié)同問(wèn)題的呀，就是讓公司的員工一個(gè)目標(biāo)、一致行動(dòng)呀！這不就是我們的痛點(diǎn)嗎？我一看，加入他們的學(xué)習(xí)組織，30萬(wàn)出頭的價(jià)格，還說(shuō)會(huì)有手把手的上門輔導(dǎo)，性價(jià)比很讓我心動(dòng)呀。試一下嘛，萬(wàn)一成了呢？”
說(shuō)完，在場(chǎng)人都笑了，包括我們和他的員工，他自己笑得最厲害。
你能怪那群收割韭菜的人嗎？不能。蒼蠅不叮無(wú)縫的蛋，正因?yàn)榇罅匡埲ζ髽I(yè)家有了用特效藥、走捷徑的貪念，才會(huì)被有心人收割。
你能怪OKR嗎？不能。在我看來(lái)，OKR的本質(zhì)就是德魯克提出的目標(biāo)管理（MBO），這是每個(gè)企業(yè)繞不開(kāi)的管理基本功。
德魯克先生如果健在，看到群魔亂舞，為這個(gè)“扎馬步”的管理工具亂疊buff，估計(jì)會(huì)無(wú)可奈何說(shuō)一句——怪我咯？