在中國企業(yè)走出去的過程中，并購是一種常見的方式，但成功與失敗的案例均有過。海外并購素有“七七定律”的魔咒，要如何打破它？
近兩年，國有企業(yè)濰柴頻頻引起市場關注，濰柴帶頭人譚旭光的講話總會被當作“金句”傳播。
在公司治理理念上，有人把譚旭光和民企華為的任正非放在一起比。這兩家公司的共性之一，也許是都曾經歷過瀕臨倒閉的風險，又都在艱難的時期能有人站出來力挽狂瀾；在高光時刻帶頭人能夠時時提醒危機，在國際化的浪潮中又成長為行業(yè)的全球標桿企業(yè)。
我們本期走近濰柴，了解它的全球化進程以及海外并購遵循的路徑。
一、對技術的態(tài)度：竟然從來都是開著門的
對于技術，濰柴竟然從來都是開放的。這可以追溯到中國整體改革開放前。
濰柴的前身是一家鐵廠。
這家老廠從早期到現(xiàn)在，其實一直都是打開廠門過日子，技術上兼容并蓄和自主創(chuàng)新并行，技術創(chuàng)新是濰柴的“引擎”。
也正因如此，到1978年底，濰柴生產柴油機達到4600臺。在那個時候，濰柴的利潤竟然能達到3316萬元。
從建廠之初到后來的改革開放再到今天，濰柴發(fā)動機的“進化史”時間軸一直是連續(xù)的：
1946年，濰柴誕生于威海，以制鐵為業(yè)；1947年開始生產11馬力柴油機，后來又生產了15馬力、40馬力的柴油機；1953年，根據(jù)一機部第四機器工業(yè)管理局提供的圖紙和技術資料開始試制60馬力高速柴油機；1956年研制的6160型中速柴油機，填補了我國中速柴油機的空白；1965年被認定為70個大慶式企業(yè)之一，之后不斷有新品被研發(fā)出來，1976年成功研制的8V160型坦克動力柴油機通過部級鑒定，達到國際先進水平。
1983年，國家決定引進斯太爾重型汽車項目。此時濰柴抓住機遇，引進WD615大馬力高速柴油機。這款產品濰柴累計生產超過400萬臺，是世界產銷量最大的發(fā)動機機型之一。以濰柴為代表的發(fā)動機企業(yè)，徹底扭轉了我國缺少重型動力核心技術的困局，讓中國內燃機行業(yè)在世界舞臺上占有了一席之地。此后又經歷了排放逐步升級的改進，達到歐II標準，這款功勛產品也成為21世紀初中國重型車、工程機械行業(yè)升級換代的主打動力。
除了引進技術消化吸收，濰柴同時不斷在技術上進行自主創(chuàng)新。最為重要的事件是，濰柴在國內率先推出具有自主知識產權的大馬力高速電控藍擎發(fā)動機，徹底扭轉了我國高速大馬力發(fā)動機長期依賴進口的局面。此后，推出的WP13發(fā)動機引領中國重型商用車邁入了500馬力時代，H平臺動力樹立了全球重型發(fā)動機可靠性最高標準。
濰柴大缸徑高端高速發(fā)動機智能工廠
現(xiàn)在，各種排量和功率的發(fā)動機，在濰柴幾乎都可以找到。最新數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在濰柴已建立了排量從2L-579L、功率從25馬力-13600馬力全系列全領域發(fā)動機產品譜系。
可以看到，即便在國家最貧困的時期，濰柴都在堅持對標國外行業(yè)先進技術，也有自己的創(chuàng)新，成就其成為中國重要的柴油發(fā)動機生產基地。
技術的背后是人才。我們調研的山東多家制造企業(yè)在技術創(chuàng)新方面，幾乎都不約而同地主張“不拘一格降人才”，重視來自一線技術人員的創(chuàng)新，真正破除“唯學歷論英雄”。濰柴也是如此。
濰柴集團黨委副書記馬常海說，濰柴的工匠創(chuàng)新主要來自于生產一線的創(chuàng)新。在他們看來，這就是大國工匠。濰柴為鼓勵這些創(chuàng)新，會用一線技術人員的名字來命名那些創(chuàng)新成果，這讓在一線的人們有一種成就感。
濰柴動力(16.080, 0.01, 0.06%)股份有限公司一號工廠機修鉗工王樹軍在2018年就曾獲得“大國工匠”年度人物稱號，第二年獲得濰柴發(fā)給他的100萬元獎勵，并獲全國五一勞動獎章。
當然，高學歷的頂尖人才也會來到濰柴。一位大連理工大學的博士就選擇到山東濰坊工作，她說只有濰柴才能提供與她研究項目相匹配的平臺。
“我們是‘日不落’的研究中心?！睘H柴在全球建立了11個研發(fā)中心，一天24小時都有研發(fā)中心處于工作狀態(tài)，服務于整個濰柴的技術運行體系。現(xiàn)在濰柴全球研發(fā)人員從1998年的幾十人增長到近萬人，碩士以上學歷占60%，并成立博士工作室作為前沿的技術創(chuàng)新孵化基地。
當下我們再來觀察濰柴的全球化時，從2008年金融危機以來，濰柴進入了一個新的階段：技術短板的海外并購、高附加值的技術輸出是新時期的基本特征。
二、海外并購：金融危機時從法國海邊小城開始
引進技術時的濰柴對全球化更多是接納，到了后來進行海外并購的濰柴就是主動的姿態(tài)了。
這也是新時期中國企業(yè)全球化新的模式之一。
2008年席卷全球的金融危機大幅降低了一些品類的資產價值，在人們都覺得又一次的大蕭條將要來臨之時，投資，特別是海外投資，需要逆向思維和逆行的膽量。濰柴就是在這個時候開啟了海外并購，開始主要集中在歐洲和北美。
第一次海外并購，是從法國南部海邊小城卡西斯市開始的。這里有一家叫博杜安的公司，人不多，當時只有154個人，但有4個全國性工會，在當?shù)囟碱H具影響力。
博杜安公司成立于1918年，優(yōu)勢是法國最大的船用發(fā)動機及動力系統(tǒng)供應商，有好的技術，主要從事發(fā)動機及船舶動力系統(tǒng)制造與銷售。經過洽談，2009年2月，濰柴集團并購了博杜安，填補了濰柴16L以上大馬力高速柴油機的空白，實現(xiàn)了海上動力升級；同年9月，濰柴集團歐洲研發(fā)中心在博杜安總部成立。
成功并購博杜安，有內外部因素的共同作用。
一個是金融危機剛剛開始，另外正值法國當?shù)卣畵Q屆，工廠運行很不穩(wěn)定。濰柴發(fā)出收購意向后，向博杜安承諾：不裁員、不降薪。這兩個條件是工人情緒的穩(wěn)定器，也得到了當?shù)卣闹С帧?/p>
此后，濰柴的并購基本都在歐美進行。
2012年，戰(zhàn)略并購世界頂級豪華游艇制造商意大利法拉帝集團，進一步實現(xiàn)了濰柴集團從陸地動力向海上動力的轉型，從國內品牌向全球高端品牌的轉型，同時倒逼濰柴海上動力技術升級；同年，戰(zhàn)略重組全球第二大叉車公司德國凱傲集團及其旗下的林德液壓，推動了濰柴業(yè)務向中后周期產業(yè)轉型，解決了中國高端液壓長期受制于人的局面。
法拉帝游艇
林德叉車
在北美，2016年，濰柴通過凱傲集團，收購了美國德馬泰克全部股權，成為智能內部物流解決方案的全球領先提供商；同年，并購美國可替代燃料動力提供商PSI公司，打通濰柴發(fā)動機全面進入美國市場的通道。
濰柴海外并購最近幾年也涉足新能源領域。
2018年，濰柴投資全球領先的固態(tài)氧化物燃料電池公司英國錫里斯動力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動力，掌控商用車新能源核心技術；2020年，戰(zhàn)略重組德國歐德思公司，補齊電機控制系統(tǒng)短板，成功構筑起“電池+電機+電控”為一體的新能源動力系統(tǒng)集成優(yōu)勢；戰(zhàn)略重組奧地利威迪斯公司，填補了我國大型農業(yè)裝備CVT動力系統(tǒng)的關鍵技術空白。
除了并購，濰柴全球化方式還有：出口貿易引領、當?shù)刂圃炻涞兀ǘ砹_斯、印度等地建廠生產）和技術輸出（高附加值輸出，在埃塞俄比亞和緬甸等地）等。
三、濰柴如何打破海外并購的“七七定律”？
在濰柴多次的海外并購中，一個現(xiàn)象值得關注，就是海外并購項目都實現(xiàn)了成功整合并盈利，打破了海外并購一般意義上的“七七定律”，即：70%的并購項目沒有實現(xiàn)預期的商業(yè)價值，其中又有70%失敗于并購后的整合。
濰柴是怎么做的？
在濰柴收購法國博杜安的時候，博杜安的日子并不好過，瀕臨破產。濰柴看好他們的技術，又用一種柔和的管理方式讓企業(yè)活下去，讓工人們有更好的生活，這對雙方來說都是好事。
“我們所有的并購業(yè)務都是與主業(yè)相關的?！睘H柴動力相關業(yè)務負責人說。
“補短板、調結構、做強主業(yè)”是濰柴全球業(yè)務整合的底線。全球化布局不是為了版圖的擴張，而是要針對濰柴自身發(fā)展的不足來補充，而且所有并購的業(yè)務都與主業(yè)相關。
對于并購后的企業(yè)，濰柴按照“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨立運營”的原則進行管理。比如在全資并購法國博杜安公司后，對這個瀕臨破產的百年發(fā)動機企業(yè)，濰柴的管理是“無微不至”的。除了向博杜安公司派駐專業(yè)團隊、輸入成熟管理模式外，還通過業(yè)務協(xié)同、資源共享，推動博杜安國產化進程。
2012年濰柴并購德國凱傲公司，次年凱傲在法蘭克福證券交易所掛牌交易。在經營德國凱傲這樣成熟規(guī)范的公司時，濰柴的工作原則是選用好職業(yè)經理人，做好財務管控，推進其與母公司的戰(zhàn)略一致與業(yè)務協(xié)同。
位于巴西因達亞圖巴的凱傲新工廠
另外，以文化融合促進業(yè)務整合，是濰柴海外并購成功的另一條經驗。
每一次并購都是一次產業(yè)升級，也都是一次文化從沖突到融合的碰撞。濰柴推進海外子公司文化交流，開展文化互動活動，形成定期交流互訪機制，出版外文文化刊物，增進中外員工的了解與互信，推動雙方在文化與價值觀方面的認同。目前，濰柴與海外子公司實現(xiàn)人員、技術、資源等要素的互通有無，在管理、文化等方面，也“求同存異、互相借鑒、融合發(fā)展”。
企業(yè)的全球化發(fā)展，符合世界發(fā)展的大趨勢，也符合企業(yè)自身發(fā)展的需求?！叭魏文媪鞫甲钃醪涣舜蠼瓥|去”。雖然時時有逆全球化的浪潮，但我們在調研的過程中發(fā)現(xiàn)，這些全球化的企業(yè)都在用自己的產品服務著不同地區(qū)的消費者，這些需求和服務是天然存在的，只不過偶爾的阻隔會增加產品到達消費端的成本。
四、有天花板，已經進行新能源布局
濰柴最艱難的歷史時刻出現(xiàn)在向市場經濟的轉軌過程中。1996 -1998年，從計劃經濟向市場經濟轉型時，濰柴欠費、欠稅、欠薪多達3億元，曾有6個月發(fā)不出工資來。
一名老濰柴人向我們回憶當年打出租車的場景時十分感慨。司機聽說他是濰柴的，便頗為同情地說，是“老柴家”的啊。那時工廠效益不好，濰柴職工在社會上顯得“低人一等”。彼時37歲的譚旭光臨危受命，開始對濰柴進行大刀闊斧地改革，實行主輔業(yè)分離；在千人大會上把300臺廢次品砸毀，樹立“質量是企業(yè)生命線”的質量觀念；在技術創(chuàng)新上走“引進—消化吸收—鏈合創(chuàng)新—自主研發(fā)”的道路。
改革無疑是成功的。在中國制造業(yè)發(fā)展的新時期，濰柴“心無旁騖攻主業(yè)”，成為中國大國制造的擔當。
從全球能源利用的發(fā)展趨勢來看，如今有人為濰柴擔憂，認為在新能源的風潮之下，柴油發(fā)動機已觸到了天花板。
在國家“雙碳”目標和可持續(xù)發(fā)展的大背景下，濰柴自己也已經意識到了這一點，并進行新舊能源雙擎驅動，對傳統(tǒng)動力系統(tǒng)通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)節(jié)能減排，同時除了在海外收購新能源項目外，在國內也布局氫能源領域。
2022年1月8日 ，濰柴對外發(fā)布了最新成果——濰柴動力全球首款本體熱效率51.09%的柴油機問世，這是繼2020年9月實現(xiàn)熱效率50.23%基礎上的又一次突破。與此同時，濰柴發(fā)布了一系列氫能科技示范成果，依托科技部和山東省“氫進萬家”示范工程，推進新能源發(fā)展之路。
濰柴的國際化，可以用一串數(shù)字來畫個像：濰柴深耕“一帶一路”沿線國家，目前濰柴發(fā)動機板塊在全球擁有11家海外子公司，41個海外代表處，設立了25家海外產品展示中心，17家海外培訓中心，9家倉儲物流中心，全球布局了500家授權服務站，產品銷往110多個國家和地區(qū)。近年來，濰柴的海外收入占比達40%，“一帶一路”沿線國家出口額占企業(yè)出口總量的90%以上。
在濰柴集團廠區(qū)中央的倒計時指示牌上，醒目地顯示著距離2030年還有多少天。問其原因，濰柴給自己定下了一個目標：到2030年實現(xiàn)年收入1萬億元，各主業(yè)核心業(yè)務進入全球前三，穩(wěn)居世界500強前150位，打造受人尊敬的智能化工業(yè)裝備跨國集團。
對于現(xiàn)階段的濰柴來說，全球化的意義不只是“做大”。合作與共贏，才是要秉持的態(tài)度。
濰柴對經營困難的并購公司給予關心，在“一帶一路”沿線國家通過技術輸出給人們帶來生活的改善……這是濰柴在世界上所到之處釋放出來的溫度。
大國重器，而器之所用，可以給這個世界需要它的地方帶來力量。
如果說人們看到的制造業(yè)是巨大的、笨重的；看到工廠里面無論工人還是干部，一色的藍衣灰衣工服是樸素的、單調的；看到的車間是冰冷的、堅硬的——那這一切背后無與倫比的嚴謹、精密、細膩給這個世界的人創(chuàng)造的美好，便是制造業(yè)之大美。
五、濰柴的全球化經驗總結
1、濰柴歷史較長，但這是一家從一開始在技術上就進行國際引進和對標的公司。機械制造行業(yè)的標桿企業(yè)此前在國外，所以，在濰柴的歷史上，早期一直在消化吸收國外的先進技術，與此同時積極開展自主創(chuàng)新。
2、在濰柴的全球化過程上，濰柴動力在香港上市是個重要事件。2004年，改制成立的濰柴動力在香港上市，這是中國境內內燃機制造企業(yè)在境外上市的第一家公司，當時對中國境內公司，特別是一家國有企業(yè)來說，這種意識還是非常超前的。境外融資補充了公司的資金需求，同時，也擴大了在海外的品牌影響力，這種方式倒逼這樣一家國有企業(yè)要用規(guī)范化、國際化的治理方法，提高了公司的管理水準。
3、不是為了走出去而走出去，先想明白為什么走出去？并購、投資的原因是什么？這些問題想清楚了，就能走出海外并購“七七定律”的魔咒，實現(xiàn)海外并購業(yè)務盈利的狀態(tài)。
4、濰柴的全球化，其實是緊緊圍繞技術這一核心開展的。從前，濰柴引進國外的先進技術；在企業(yè)強大進入全球并購階段后，依然是對海外擁有先進技術的公司進行并購，整合集團的整體資源，將并購后的企業(yè)技術之長用于補充濰柴的短板。這也就是濰柴所說的不是為了并購增大版圖而進行全球化的發(fā)展，是因為需要。
5、文化融合增進境外企業(yè)的管理，使并購后的整合能夠成功。
作者：于艦/第一財經研究院執(zhí)行副院長
劉昕/第一財經研究院研究員