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受訪者 | 網飛創(chuàng)始人哈斯廷斯《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》一書的合著者艾琳·邁耶 歐洲工商管理學院教授
采訪者 | 馮灝 曾紹美（實習生）混沌大學商業(yè)研究團隊
來源：混沌大學（ID：hundun-university）
身為企業(yè)管理者，
你會在組建團隊時拒絕10個普通程序員，只招一個要價十倍的優(yōu)秀程序員嗎？
你會支付每一個員工市場最高水平的薪酬嗎？
你會在優(yōu)秀員工自己提出漲薪要求之前，大幅度地給TA漲薪嗎？
員工的工資構成，會完全不考慮績效因素嗎？
員工的差旅報銷，會不設任何標準和上限、沒有任何流程和監(jiān)管嗎？
員工可以自己決定一個價值幾百萬元的大單子，無需你或者TA部門領導的簽字同意嗎？
員工可以熱衷叢林冒險，每年請假超過兩個半月，且無需向你或者TA部門領導請假嗎？
員工的工作日常是完成你交代的各項任務，你會把TA開掉嗎？
你會和每一級員工都同步公司所有信息，包括敏感的戰(zhàn)略和財務信息、組織架構調整、人員變動，甚至，管理層犯的關鍵錯誤嗎？
大概率，你并不會這樣做。
事實上，絕大多數的企業(yè)管理者都不會同意上述做法，甚至批評它們與已知的心理機制、通行的商業(yè)常識甚至普遍的人類行為大為相悖。
但是，大名鼎鼎的流媒體巨頭——網飛，對上面的所有問題，都選擇了“是”。
這家市值超過2000億美元、劇集風靡全球190多個國家及地區(qū)、擁有1.93億付費訂閱用戶、創(chuàng)造美股漲幅最高增長奇跡的公司，沒有休假制度、沒有差旅制度、沒有經費和決策審批制度，沒有追蹤考核、沒有績效改進計劃、沒有KPI、沒有OKR，甚至，沒有工資級別、沒有薪酬等級、沒有績效獎金……
也正是由于如此反常的管理原則，網飛深受員工追捧，在科技人才市場網站Hired.com的調查中，網飛被評為公司職員最想去工作的公司，擊敗了谷歌、特斯拉和蘋果。
內部管理機制上，網飛崇尚自由和責任；外在表現上，網飛野心勃勃、不斷進擊。
二十多年來，網飛不僅成功完成從DVD郵遞業(yè)務到互聯(lián)網流媒體的轉型，還躋身上游，與全球大型媒體公司同列，制作自己的電視劇集、原創(chuàng)電影和綜藝節(jié)目。
從最近刷屏微博首頁和朋友圈的熱播劇《后翼棄兵》、到現象級神作《馬男波杰克》，無論是政治權謀題材的《紙牌屋》，還是古裝喪尸韓劇《李尸朝鮮》，收視率和話題度都屢創(chuàng)新高。
如果說小公司做起來的關鍵是抓住了一個機會；中等公司的關鍵是有一批比較強的高管；大公司的關鍵是要有獨特的企業(yè)文化。那網飛取得驚人成功的關鍵就是其充滿創(chuàng)新性和靈活性的組織理念和企業(yè)文化。
所以在網飛，每個員工思考和做事的方式，就像老板。
最近混沌君采訪了歐洲工商管理學院教授艾琳·邁耶，她與網飛創(chuàng)始人哈斯廷斯共同研究網飛管理原則，合著《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》一書，書中兩人利用內外部交叉的視角，完全還原了網飛的管理原則。今天就結合這本書和采訪內容為大家分享一下成就2000億美元市值公司的管理法則。
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本文為混沌大學商業(yè)研究團隊原創(chuàng)文章
放權——員工自己決定自己的休假，以及公司的錢
每每言及網飛，都要講到網飛文化，以及著名的“自由與責任”。以企業(yè)記錄者身份進入網飛、貼近觀察的管理學教授艾琳·邁耶發(fā)現，這也的確是網飛員工經常掛在嘴邊的兩個詞。
但是，外界對于網飛的各種表述中，往往過度強調前半句的“自由”——賦予員工更多自由，最大化施展他們的才華，這意味著在管理上放權，但網飛創(chuàng)辦人哈斯廷斯卻強調，不要迷失在自由的美好中而忽略了后半句的“責任”——讓員工承擔相應的企業(yè)責任。
兩者同樣重要地構成了網飛管理機制的核心。有了充滿自由與責任的氛圍，就可以嘗試取消管控了。
放權一：取消限期休假制度
網飛高級軟件工程師薩拉每周工作70~80個小時，每年要休10周假，她最近一次休假探訪了巴西亞馬孫叢林的亞諾瑪米部落。她認為在幾周緊張工作后，需要一周時間做點不同的事情放松：“重要的并不是假期長短，而是可以完全按照自己喜歡的方式安排生活?！?/p>
2003年，網飛大刀闊斧地取消了限期休假。員工自行決定上下班時間，只要愿意就不用來公司，無須請示與審批，也不用擔心老板會準幾天假。員工唯一需要考慮的是自己需要多長的假期：幾個小時、一天、一周，還是一個月。
當時尚在雅虎公司的陸奇還清楚記得，網飛休假政策一出臺，整個業(yè)界為之震動。理論上，這當然可以激勵員工，帶來創(chuàng)新效益，但具體實施中會有大量風險和挑戰(zhàn)，很多硅谷企業(yè)都在討論這種可能性，但絕大多數停留在紙上談兵，只有網飛給員工徹底自由的休假時間和天數。
這一策略的邏輯基礎是，創(chuàng)造性工作的價值不應當以工作時長衡量。
哈斯廷斯認為，很多杰出創(chuàng)意都是員工在放松狀態(tài)下的靈光乍現，休假能夠讓員工身心放松，進而促進創(chuàng)造性思考，并以嶄新姿態(tài)面對工作。如果一直不停工作，往往只會原地轉圈，無法擁有全新視角。
借此，網飛希望向員工表達：公司是信任員工的，與此同時，員工要增強責任心。
在取消固定休假制度之初，也有一些人覺得自己完全自由了，選擇在不適宜的時間休假，給其他同事和整體團隊帶來很多麻煩。所以，網飛慢慢自發(fā)形成了三條休假準則：
始終為公司最大利益行事；
絕不做任何妨礙他人實現其目標的事；
努力實現自己的目標。
自由是通往責任的一條途徑。哈斯廷斯說，員工獲得更多自由之后，自然就會產生歸屬感和責任感。
放權二：取消差旅和經費審批
產品創(chuàng)新總監(jiān)詹妮弗·涅瓦曾在惠普任職：
2005年，我在惠普接手了一個大項目。按照公司的流程將支出審批申請輸入系統(tǒng)，在我有權開展工作之前，一共需要獲得足足20位領導的簽字批準！我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司，還有一大串我聽都沒聽說過的名字，甚至包括遠在墨西哥瓜達拉哈拉市的采購部同事。為了讓采購部簽字，我不停打電話，開始是每天打，后來是每小時打。這份申請的批復拖了整整6個星期……
2009年，我加入網飛，策劃了一項寄出300萬份宣傳手冊的直郵活動，將電影劇照寄給那些之前很活躍，但最近沒有使用我們服務的付費用戶，整個活動大概花費100萬美元。沒有經過任何審批流程，只需要我自己簽個字，傳真給供應商就可以了。
隨著一個快速靈活的初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展成熟，往往會隨之建立一套完整的財務監(jiān)管體系，要求員工提供各種申請，企業(yè)則依靠層層審批控制支出。在網飛看來，這不僅會打擊員工積極性，還會失去低規(guī)則環(huán)境的速度和靈活性。
哈斯廷斯這樣描述自己的想象：數百名員工都像渴望藍天的小鳥，但公司卻用大捆的膠帶纏住他們的翅膀，除了向公司政策低頭，別無選擇。即使是完全正確的事，卻一直拖拉，甚至最終導致最后做不成，員工產生無能為力的挫敗感。#p#分頁標題#e#
“我不希望公司任何人在毫無意義的討論上浪費時間，更不希望有才華的員工被愚蠢的規(guī)章制度困擾，破壞他們的奇思妙想和創(chuàng)造力”，哈斯廷斯說，“網飛需要的是，用你認為最合適的方式，花別人的錢以最快速度購買對你和你的工作最有益的東西”。
在網飛，員工可以直接采購，然后將收據拍照上傳到系統(tǒng)，等候報銷即可，不需要常規(guī)所必須的填寫提交申請、等候上級批復等流程要求。
但是，任由員工以他們想要的方式花公司的錢，并且不需要任何審批程序，公司很可能因此破產。網飛摸索出了事前情景設定，事后核實報銷的工作方法。
在新員工入職培訓中，首席財務官韋爾斯會預設第一輪情景：
在你花一筆錢之前，想象一下，你如何站在我和你的上司面前，解釋你選擇這次航班、預訂這家酒店或者購買這部電話的原因。如果此時，你可以給出完全滿足公司利益的解釋，那么別猶豫，直接做就好；但如果支持你做出這項決定的理由不夠充分，那么先別花這筆錢，跟你的領導交流一下或者試試更便宜的選擇。
這就是所謂的“事前預設情景”。
此外，為了避免不合理消費，每個月末，財務部會將該部門每位員工當月提交的報銷發(fā)票匯總后發(fā)送給經理，經理可以選擇對每筆開銷進行具體審核，考量每位員工的具體情況；也可以將所有收據信息全部提交給內部審計部門，讓他們核查是否存在公費濫用的情況。
這就是所謂的“事后核實報銷”。
通常情況下，當員工發(fā)現領導會在事后監(jiān)督開支，就不大可能試探公司底線，盡可能精打細算。而財務審計部門每年會抽查其中的10%，如果存在欺騙，將立即開除。
哈斯廷斯說，“自由與責任”理念的核心，就是如果有人濫用自由，就必須受到嚴厲懲罰。這樣，其他員工才會引以為戒，否則，自由將毫無意義。你告訴員工你相信他們，員工也會向你表明，他們值得你信任。
放權三：無須決策審批
2015年，網飛還不提供下載服務，也就是說，沒有網絡就無法觀看網飛的節(jié)目，但此時，亞馬遜Prime、YouTube都開放了相關功能。
身居高位的首席產品官尼爾·亨特極力反對下載服務開發(fā)，他認為互聯(lián)網發(fā)展將更為迅速，普及程度更高，下載功能的實用程度只會繼續(xù)下降；耗費大量時間精力，還會影響公司改進流媒體質量。亨特認為，“你得首先記得下載；下載需要時間；你還得選擇合適的存儲方式并進行管理?！?/p>
總裁哈斯廷斯也認為，對于1%的下載使用率而言，沒有必要把用戶體驗搞得那么復雜。那些支持下載的競爭對手可能會在這里耗上幾年，而網飛的服務更具品質感。
但時任公司產品副總裁托德·耶林（亨特的下屬）卻對此表示懷疑，他進行了一番調查，以驗證兩位領導的主張是否正確。
調研結果是：在美國，15~20%的亞馬遜Prime用戶會使用下載服務，遠高于哈斯廷斯預測的1%。另外，在印度，超過70%的YouTube用戶會使用下載功能。即使德國，互聯(lián)網也不如美國普及和穩(wěn)定。
根據充分的市場調研，而非金字塔式決策的結果是，網飛最終上線了下載功能，并得到很好運用。
毫無疑問，人們都喜歡充分自由、自己做主的工作，指導員工一言一行的微觀管理模式早已過時，“納米級經理”往往被認為“專橫”、“獨裁”。但在大多數企業(yè)里，無論給予員工多少自主權，讓他們自己設定目標、實現自己的理念，幾乎所有員工都還是會認為：老板有責任防止員工做出愚蠢的決策，減少資金和資源的浪費。
網飛高層很少參與具體事務的決定，相反，一直在努力培養(yǎng)員工獨立的決策能力。哈斯廷斯說，“我們不希望員工因為上司的否定而放棄任何一個好主意。工作目的不在于取悅老板，而在于對公司有利?！?/strong>
他認為，網飛成功的秘訣，就在于員工擁有極大的自主權，能夠自行決定決策的實施而無須上司的批準（但需要讓上司知曉）。
他建議不敢放手的老板問自己四個問題：
他是否是一名優(yōu)秀的員工？#p#分頁標題#e#
你是否相信他具有良好的判斷力？
你是否認為他能給公司帶來利益？
他是否能勝任你團隊的工作？
如果回答通通是否定的，那么應該開除他；如果答案是肯定的，那么就不要干涉，把決定權交給他就好。當老板放棄“決策審批者”這一身份，公司業(yè)務發(fā)展會更加迅速，員工創(chuàng)新能力也會增強。
而掌握自主權的員工可以參考網飛的如下步驟：
1.收集異議或者交流想法
想要實施一個令自己心動的好主意，可以創(chuàng)建一個共享備忘錄，先闡述自己的方案，然后分享給幾十位同事看一看。同事可以在文檔的空白處留下贊成或反對的意見，這些意見所有人都能看得到。有時候，提出方案的員工會附上一張電子表格，邀請大家對該方案從–10到+10評分，并附上原因。
當然，這并不是投票或民主選舉，你也不用把所有的數字加起來求均值，但收集坦誠的反饋意見，意味著對自己的想法進行壓力測試并收集到大量數據點。
越積極地收集異議，越倡導公開表達異議，公司做出的決策就越好。這一點適用于所有公司，無論是什么行業(yè)，有多大的規(guī)模。
對于不是特別重要的方案，無須四處奔波收集異議，但最好讓公司其他同事知道你在做什么，掂量一下可行性。交流也是收集異議的一種方式，但這種方式重在收集，而非異議本身。
2.對重大決策進行徹底檢驗
大多數成功的公司都會進行很多市場調查，以了解客戶偏好及其背后原因，并據此確定公司戰(zhàn)略。網飛的不同在于，即使負責人完全反對，調查論證也會繼續(xù)進行，上面網飛的下載服務就是一例。
3.知情指揮要大膽下注
共識最終要落實在決策上，每一項重要決策都會有一位“知情指揮”，該負責人擁有完全的決策自由。當然，他也需要對最終結果負全部責任。作為知情指揮，獨立簽署合同就是承擔責任的一種表現。
有員工表示，“我將為我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司、為整個網飛做決定，且不需要經過他人批準。在我心里，責任與擔憂交織在一起，這也促使我更加努力地工作，確保我簽署的每一份合同都能為公司帶來收益?！?/p>
4.慶祝成功，正視失敗
如果下屬的方案成功了，作為上司，你必須做的一件事就是公開表示祝賀，因為在你否定了他的方案之后，他還能堅持自己的想法。另外，你還要明確承認：“你是對的，我錯了?！苯璐烁嬖V其他員工可以反駁上司。
如果方案失敗了，給予正確的回應顯得更加重要。比如詢問員工從中獲得哪些經驗教訓、不要一直抓著員工的失誤不放、告訴員工學會正視失敗等。
坦誠——360度的透明
每周五，網飛在停車場舉行全體會議——那里是公司唯一可以容納全體員工的地方。把財務報表發(fā)給大家，然后一起瀏覽每周指標的變化。比如：發(fā)了幾批貨，平均收益是多少；怎樣做才能滿足顧客需求，讓網飛電影成為首選。而戰(zhàn)略文檔——里面寫滿了不想讓競爭對手知道的信息，就張貼在咖啡機旁的公告牌上。
哈斯廷斯說，“我不想讓我的員工覺得自己是在為網飛工作，而希望他們感覺自己是網飛的一分子”。這其實是無關痛癢的前半句，幾乎每一個管理者都會說，但他接著說，“即使，這對于網飛和員工都意味著風險”。
職場總是充斥著秘密，尤其是位于辦公區(qū)域最深處的高層辦公室門后，似乎總有很多“不能說”。員工的角度只是覺得寒心，“盡管我工作兢兢業(yè)業(yè)，但管理者并不信任我，他們有一些對我諱莫如深的大秘密”。
而管理者的糾結在于，分享這些信息可能破壞關系、引起慌亂，甚至帶來危機，比如你在考慮機構重組，可能有員工會因此失業(yè)。再比如，你有“商業(yè)秘籍”，不想透露給競爭對手。
但網飛的做法是堅持分享所有信息。網飛認為，自己的團隊都是“成年人”，那些可以獨立處理復雜信息的人、那些理解自由意味著更大責任的人。
同時，財務和戰(zhàn)略信息的同步，還可以最大限度地發(fā)揮員工的才華和能力。#p#分頁標題#e#
如果經理不知道公司在過去幾周或者幾個月里簽下了多少客戶，進行過哪些戰(zhàn)略討論，那么他又怎么知道自己該雇多少人呢？他就必須得去問他的上司；如果他的上司也不清楚公司發(fā)展的具體細節(jié)，無法決策，那他的上司又不得不再去找上司的上司。
所以，越多員工了解公司的戰(zhàn)略財務狀況以及每天的運營，就越能夠自行做出正確的決策，也不必牽扯那么多的層級關系。
這種全方位的坦誠和透明還體現在績效評估上。
大多數公司采用年度績效考核——老板列出員工的優(yōu)勢和不足，根據員工的整體績效評定等級，然后對員工進行一對一的考核確認。這樣的反饋是單向的，即上級對下級的評估，與網飛“不要試圖取悅老板”的理念相沖突，此外，網飛也沒有量化的年度目標或是關鍵績效指標。
經過多次實驗，網飛摸索出一套與坦誠透明的企業(yè)文化相一致的反饋方法。
坦誠一：360度書面反饋
每個人都會盡可能地給不同崗位上的同事提出反饋，而不局限于直接下屬、直線經理或者請求給予反饋的同事。
不評定等級，結果與升職加薪沒有任何關聯(lián)。
反饋后進行一系列有價值的討論。
不匿名。
高層與直系下屬系統(tǒng)地分享收到的意見，中層又與他們的團隊分享他們得到的反饋，層層分享，依此類推。不僅可以增強公司內部的透明度，也形成一種“反向負責制”。
坦誠二：360度面對面反饋
共進晚餐是了解人際動態(tài)的有效途徑，可以提高集體的工作效率，每位團隊成員都以全新方式認識內部分歧，增進團隊協(xié)作。
“360 度面對面”的活動往往需要幾個小時的時間，在晚餐時間開展比較適宜（至少包括一頓晚餐）；此外，每次參加活動的人數不宜過多（8人為宜）。
所有反饋都應被視作一份禮物，而且必須是切實可行的；遵照4A 反饋準則。正面的鼓勵和支持（即“繼續(xù)……”類的反饋），占到 25%;改進型的反饋（“開始……”類和“停止……”類反饋）應該占到 75%;盡量避免不具操作性的泛泛而談（比如“我覺得你真的是個很好的同事” ）。
在晚餐餐桌上，當著所有人的面，把“你需要改進的地方”一點一點地指出來是一種什么感覺，可能還是恐懼和憂慮，但這種方式的確可以顯著提高業(yè)績。
精英——底層原則
網飛將“人才密度”作為企業(yè)創(chuàng)新能力的內核。
在網飛，大多數工作都需要依靠員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。對于創(chuàng)造性的工作，最優(yōu)秀員工的工作效率可以輕輕松松地高出普通員工10倍以上，而優(yōu)秀人才能繼續(xù)激勵其他優(yōu)秀人才。
作為領導者，首要目標是營造一個完全由優(yōu)秀員工組成的工作環(huán)境，這些人背景不同，看問題角度各異，但有一個共同特點：超凡的創(chuàng)新能力，能夠完成繁重任務，并能相互協(xié)作。
哈斯廷斯說，必須首先確保人才密度落實到位，否則其他原則沒有意義。
比爾·蓋茨經常說：“一名優(yōu)秀車工的工資是普通車工的好幾倍；而一名優(yōu)秀程序員寫出來的代碼比普通程序員寫出來的要貴上一萬倍。”這些數字并非空穴來風，早在1968年，軟件行業(yè)就提出了“精英原則”，給9名程序員布置同一個任務，要求他們在兩小時內完成一系列編碼調試任務，最好的比最差的編程速度快20倍、調試速度快25倍、程序執(zhí)行速度快10倍。
這個道理并不僅限于編程，而是可以推及所有創(chuàng)造性工作。
精英原則一：不設績效獎金
網飛的做法是：相較于10~25位水平一般的員工，不如聘用一位精英，支付行業(yè)最高薪資，而且不必設置績效獎金。#p#分頁標題#e#
一是因為，獎金制度的前提，是可以對未來做出可靠預測。但是，在網飛以及其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)，必須能夠迅速調整方向，以應對飛速變化。
舉例來說，如果今年目標是營業(yè)利潤提高5%，那么員工就必須專注于提高利潤；但如果考慮未來五年的競爭力，可能需要改變方向，意味著增加投資、增加風險，當年的利潤率可能降低，股票價格也可能下跌。
這意味著員工在12月實現自己同年1月設定的目標，才會獲得豐厚年終獎金的做法，只會變相鼓勵員工行為偏向穩(wěn)妥，這也是大公司創(chuàng)新乏力的原因之一。
二是，拿出更多金錢擺在優(yōu)秀員工面前，并不意味著他們就會更加賣力地工作。
無論是否有獎金擺在面前，績效高的人都會自覺地追求成功，竭盡全力做好工作。前德意志銀行首席執(zhí)行官約翰·克萊恩說：“我不知道為什么要簽訂一份含有獎金的合同，我不會因為有人給我的獎金多就更加努力，也不會因為給我的獎金少就松懈下來。”
不僅克萊恩，MIT進行過一項有趣的研究，要求本科生完成一項認知技能任務（加總數字）和一項機械技能任務（盡可能快地敲擊鍵盤），根據表現提供高額（600美元）或低額獎金（60美元）。結果，機械技能任務的獎金越高、表現越高，但認知任務則出乎意料：獎金越高，表現越差。
研究人員認為，創(chuàng)造性工作要求解放大腦，如果總想著要怎么做才能得到高額獎金，就會缺少開放的認知空間，產生最好想法和創(chuàng)意的可能性也微乎其微，結果反倒做得更差。
哈斯廷斯認為，有利于激發(fā)創(chuàng)造力的，是足夠高的工資，而非績效獎金。
精英原則二：保持市場最高
網飛公關總監(jiān)若昂的經歷是這樣的：
網飛給我開的工資是上份工作的三倍，工作頭一年，我就沒想過上調工資的事。但入職九個月后，領導突然和我說，要上調23%的工資，以保持市場最高，你能想象我的驚訝嗎？
網飛不僅一開始就支付員工高薪，并且薪水還會隨著市場供需不斷上漲，以保證他們始終獲得業(yè)界最高。
大多數公司以“加薪池”和“工資等級”來決定工資漲幅，難以反映員工真實的市場價值，只能通過跳槽漲薪。市場調研表明，如果留在原公司，員工平均每年工資上漲3%左右；而如果放棄原工作跳槽，工資平均漲幅將達到10~20%。這樣來看，一直待在同一家公司，似乎是沒什么“錢途”的。
保持市場最高工資是一筆驚人開銷，甚至可能拖至公司破產。但唯有如此，才能在高績效的環(huán)境里年復一年地吸引和留住市場上最優(yōu)秀的人才。在員工開口要求漲工資之前、在員工開始找其他工作之前，主動把工資漲上去。
如果沒有辦法維持最高薪資，那就需要通過裁員降低成本，而不是削減精英員工的工資。
此外，網飛大概是唯一一家公開鼓勵員工去跟競爭對手交談，甚至去面試的公司。
“市場對人才的需求在持續(xù)升溫，你們將會不斷接到獵頭的電話，可能是亞馬遜、蘋果和臉書。如果不確定自己所得是非行業(yè)最高，你們可以通過獵頭弄清楚在那些公司可以拿到多少錢。如果發(fā)現他們工資更高，請告訴我們。”
網飛甚至為此建立了一個數據庫，所有人都可以往里面輸入自己通過電話和面試獲取的數據。網飛的規(guī)則是，當獵頭打電話給你，在說“不用了，謝謝”之前，先問一句：“多少錢？
精英原則三：企業(yè)不是家庭
在網飛，重大問題的決策權分散在不同層級，這意味著需要最高的人才密度，所有人必須全力以赴應對所有挑戰(zhàn)。
這一階段，網飛的建議是——如果有把握招到一名更優(yōu)秀的員工，那就果斷辭掉當前的員工。這很困難，因為在職員工也很優(yōu)秀，但無論人員調整的決定有多么艱難，都要保證每個崗位都是最好的員工。
網飛希望每個人都感覺自己是公司的一份子；但同時，不希望員工故步自封、停下學習的腳步，因為這無異于讓位給他人：只要有人做得比你好，你就要離開。#p#分頁標題#e#
網飛鼓勵管理者借助“員工留任測試”定期對員工進行考核：
如果有人打算明天辭職，你會不會勸他改變主意？
還是說你會接受他的辭呈，甚至感覺是松了一口氣？
如果是后面一種情況，可以立刻發(fā)遣散費，然后尋找一名你想要的精英。
考慮支撐基本家庭開支，網飛會支付豐厚的遣散費用，一般員工是4個月薪水，副總裁為9個月。
毫無疑問，員工留任測試提高了人才密度，但同時也導致了員工的焦慮，害怕被踢出隊伍。為了將辦公室的恐懼情緒降到最低，網飛采用兩種方法：
1.員工留任提示
鼓勵具有恐懼心理的員工盡快與上司進行一對一談話，直接問：“如果我想要辭職，你會花多大力氣勸我改變主意？”
你有可能得到三種答案：
你的上司說他會全力挽留你，那么擔心就是不必要的；
你的上司有猶豫，他會就你如何提升工作能力進行詳細反饋，接下來要做的就是根據建議提高績效；
你的上司認為他可能不會挽留，你的績效水平遠沒有達到他的心理預期，那么你需要借這個機會反思，所掌握的技能是否真的適合這份工作。
2.解雇后、打開燈
如果誰的名字從公司名單中被劃掉，其他員工最想知道的就是公司是怎樣做出的決定、被辭掉的員工事前收到多少警告，這時候最好的做法就是把燈打開，照亮一切不為人知的東西，以清晰思維和坦誠態(tài)度掃掉所有不安。
結語
網飛文化的核心是“人才重于流程，創(chuàng)新高于效率，自由多于管控”，而其基礎是創(chuàng)造力需要自由，但自由又不能被濫用。因此，提高人才密度、引入坦誠文化、取消各種管控，三者環(huán)環(huán)相扣、互相促進，并通過三個階段螺旋式提升。
“一旦提高了人才密度，就可以放心地提出坦誠的問題；然后，才可以逐步取消管控員工的種種規(guī)則”， 網飛創(chuàng)辦人哈斯廷斯給出建議，唯有放在三螺旋完整而自洽的體系內，才能理解本文開頭網飛看似反常的做法。
幾個世紀以來，“規(guī)則與流程”一直是大多數組織機構所采用的管理模式，或許，對于特定機構而言，這仍然是未來若干年的最佳模式。但是，當今信息時代，知識產權和創(chuàng)意服務不斷增長，依賴于發(fā)明和創(chuàng)新的經濟比例只會越來越高，依然遵循工業(yè)革命時代主導財富創(chuàng)造的管理模式，是危險的。
因為工業(yè)時代的目標是差異最小化，但當今的創(chuàng)意企業(yè)追求的卻是差異最大化，此時，最大的風險不是犯錯誤或失去一致性，而是當環(huán)境變化時，無法吸引到頂級人才，發(fā)明不出新的產品，或不能及時改變方向。
此時的一致性和可重復性可能會壓制新思維，而不是為公司帶來利潤。很多小錯誤有時會令人感到痛苦，但可以幫助一個組織快速地學習成長；同時，小錯誤也是創(chuàng)新周期的關鍵環(huán)節(jié)。
網飛選擇了“自由與責任”的企業(yè)文化，或許你的企業(yè)也可以，以更靠近混亂邊緣的方式，追求創(chuàng)造力、速度和敏捷度。
混沌君問了艾琳·邁耶教授幾個問題
1.混沌君：您認為網飛的管理原則在中國的適用性如何？
邁耶：今年十一月，我在阿里商學院做了一個講座，面對的受眾就是中國企業(yè)家。其實，關于書中的理念能否適應中國特殊的營商環(huán)境，我心中也有很多疑問。但在那一次分享中，不少企業(yè)家表示了興趣，甚至已經開始在自己的公司實踐。當然，也有另一些人，覺得這些理念過于激進，在中國完全行不通。#p#分頁標題#e#
總體而言，在美國生活和學習過的企業(yè)家、經營范圍在高科技領域和創(chuàng)新領域、體量更小的企業(yè)，對這一套更為躍躍欲試；相反，更為傳統(tǒng)的中國企業(yè)，會說，“我永遠不會那樣做”。
我覺得，這些文化對于中國當然相當陌生，但是，并非完全無可借鑒。
2.混沌君：“996”在中國的互聯(lián)網公司非常普遍，同屬于競爭激烈的行業(yè)，網飛有完全不同的工時原則。哈斯廷斯對于這些中國企業(yè)評價如何？
邁耶：談論“996”，我更愿意舉日本網飛的例子。在日本，人們告訴我，以前工作的時候，他們需要乘坐清晨的第一班列車上班、凌晨的最后一班列車下班，其中一位員工說，她六年來只休過一次假，就是她姐姐的婚禮。但在日本網飛，員工可以自己選擇假期，網飛甚至鼓勵人們在家，以及自己喜歡的地方工作。入職網飛，意味著工作生活可以有機會平衡。
不容忽視的是，有的文化環(huán)境下，人們有時候會過度加班，這個時候就需要管理方法的創(chuàng)新了。哈斯廷斯每年休假六周左右，而且他常常掛在嘴邊，幾乎每一次領導層會議展示之前，他都會從上次度假的照片開始講起，讓員工們知道，“這家公司，我們鼓勵員工休假”。
要讓員工富于創(chuàng)造力，必須讓他們有自己的時間，一直沒有間隙地工作是難以看到創(chuàng)造靈光的。而網飛在日本的發(fā)展證明，即使是完全不同的文化環(huán)境，網飛給予的更多自由依然有其用武之地。
3.混沌君：以您在網飛那么長時間的觀察，您對于公司和員工的總體看法是什么？
邁耶：我不得不說，雖然被給予了很多自由，但網飛員工對于工作非常投入、工作時間很長，甚至可能導致自發(fā)自愿的“996”。如果你被給予了很多自由，你知道自己的聲譽將建基于如何處理被給予的自由，很多時候，你會更長時間地投入工作，在網飛就是這樣。由于被賦予做事的權力，人們對工作的投入極大。
4.混沌君：網飛做法中最受爭議的是哪一部分，您如何回應這些質疑？
邁耶：爭議非常大！尤其是其中有關工作保障的部分。因為我們生活在工業(yè)時代，好的雇主是提供工作保障的，會說我們照顧你、照顧你的家庭、保障你的下一個三十年，只要你忠誠付出，我們也會忠誠回報。
但是，網飛提供了一個完全不同的嶄新雇傭模式，這個模式是——你來這里工作，我們給予你更大的自由，但是，即使你做得很好，公司依然需要持續(xù)判斷：你是否適合這里？有的時候，公司會做出決定，你不適合！
采訪我的每一個記者都會問：這不是很殘忍嗎？這不會創(chuàng)造一種內部競爭的文化嗎？不，我不這樣認為，我認為這只是一種不同以往的工作方式，而且，我認為未來我們會看到更多這樣的公司，建基于更頻繁的人員流動，從而使得組織更加靈活、更富創(chuàng)新。
5.混沌君：自由以及相應的責任會不會給員工帶來過大的壓力？
邁耶：自由的確意味著壓力，但我認為這是任何一個成年人都應該為自己做出的選擇。寫這本書的三年，也是我一生中壓力最大的時期，部分原因就是因為哈斯廷斯給了我很大的自由，他說我可以以自己認為正確的任何方式完成這本書。我不斷想，這可能會失敗、會是災難、會在半夜三點醒來開始寫作……這不是因為哈斯廷斯告訴我，我必須工作，而是因為我有機會做一件大事，而不想浪費這個珍貴的機會。
我們不應該看低任何一個員工，他們本可以擁有更大的夢想和成就偉業(yè)的機會和潛力。
6.混沌君：這聽上去太口號了，沒有工作保障難道不會帶來過多情緒內耗和管理內耗嗎？
邁耶：當然，如果公司文化是在不斷宣揚，“你隨時會失去你的工作！”工作日常還會收到大量的負面反饋，人們將不可避免地陷入冷漠、自私和漠不關心。
但我要誠實地告訴你，網飛不是這樣的。相反，我從來沒有見過中高層會花如此多的時間幫助基層員工獲得成功。網飛的管理模式是，老板是樹干，工作就是創(chuàng)造滋養(yǎng)樹木的土壤，而非傳統(tǒng)模式中金字塔結構中的塔頂。我認為，強調這一點至關重要。
如何營造這種工作氛圍，老板要知道高績效員工需要什么——他們需要在成功時得到贊賞，需要得到協(xié)作，需要感覺自己正被最好的同事包圍，共同成就偉大的事業(yè)。中高層的責任正是創(chuàng)造這樣的環(huán)境，而不是不斷監(jiān)管員工的績效、給他們過多的壓力。
很多人只看到表面，沒注意到內核，如果僅僅只有壓力的部分，沒有任何人才會想要在網飛工作，那將是一個多么可怕、過度競爭的環(huán)境?。?p#分頁標題#e#
7.混沌君：有沒有一些具體的例子，說明管理者如何創(chuàng)建一個助力成長的工作環(huán)境？
邁耶：在網飛，管理者的工作不是做決策，而是為真正做決策的員工做好一系列的準備。
首先，管理者會在員工進入公司之初提供一些決策籌碼，就好像賭場一樣，而且并不指望這些決策籌碼都能為公司帶來收益，正相反，如果都是收益只能說明你還不夠冒險，重要的是從失敗中吸取教訓。你不會因為決策失敗而丟掉工作。
第二，在員工決策的每一步，管理者都會提供大量、及時的反饋。職場的很多人都有體會，管理者經常出于種種原因不給反饋，但網飛的管理者會在每一個需要的時刻出現，告訴你合適的資源、人力、我的建議意見，并放手最終的決定。
我認為，本書最重要的信息是，如果你想要創(chuàng)新，就必須承受失敗，這恰恰是創(chuàng)新的一部分。
8.混沌君：因為新冠疫情，很多企業(yè)被迫選擇在家辦公，這給網飛的企業(yè)文化帶來什么變化嗎？您如何看待靈活工作方式的未來發(fā)展？
邁耶：我覺得這其實很諷刺。今年9月，記者對哈斯廷斯進行了一次有趣的采訪，記者問他，疫情期間在家工作，讓員工在他們想工作的時間和地點自由工作，會有什么好處嗎？
哈斯廷斯的回答是，沒有任何好處！此后，變成了各種頭版頭條，網飛創(chuàng)辦人說，靈活辦公沒有任何好處！
這實際上是一種誤讀。在網飛，員工本來就可以在他們想工作的時候工作、想在哪里工作就在哪里工作。所以，哈斯廷斯的意思，只是疫情期間靈活辦公減少了會面討論的機會而已，報紙們都誤解了他的意思。
我相信，在未來，很多公司都會從新冠期間學到些什么，靈活和自由，不會讓員工懈怠，只會提高工作的積極性和創(chuàng)造力。
9.混沌君：與哈斯廷斯相處那么久，他最迷人的部分是什么，可否和我們分享一下書籍背后的故事？
邁耶：哈斯廷斯是一個非常謙虛的人，甚至，謙虛都不是正確的詞。他是個非常自嘲的人。當然，他有很大的權力。大多數權勢之人都有不經意的顯擺，但哈斯廷斯恰恰相反，他竭盡所能讓自己感覺和看起來像個普通人。他最初和我聯(lián)系，寫了這樣一封郵件：“嗨，艾琳，我和你一樣曾經在非洲做過志愿者呢，現在，我在一家科技公司網飛工作，我的名字叫里德”，他非常努力做一個普通人。
有一個有趣的故事。為了這本書，我第二或者第三次和他會面是在比利時，我們一起在森林里散步，共處了6-8個小時。后來，他坐火車去了荷蘭，那天晚上，他發(fā)短信給我，短信上說：“艾琳，太尷尬了，我都沒發(fā)現，這一整天，我的襯衫都穿反了！”說實話，我并沒有注意到他反穿的襯衫，但他就隨隨便便地自己調侃起來，讓你覺得很親切。
同時，他也非常強勢，尤其是面臨重要決策的時候。
當然，你可以說，他強勢的時候總是對的，早在1996年，他就先見性地預見到了流媒體時代即將來臨。但是，他既然在網飛鼓吹分散決策，就要避免固執(zhí)己見。在網飛，每個人都敢與頂撞他，但他對于自己的重大決策，也會非常固執(zhí)、強勢地捍衛(wèi)。