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華為心聲社區(qū)發(fā)布了CEO任正非在企業(yè)業(yè)務及云業(yè)務匯報會上的講話，昨天藍血研究也做了刊發(fā)。
任正非自嘲做按語說：“百花齊放，百家爭鳴，任總屬不太懂的一家。他經(jīng)過較長時間的調研、訪談，提出了一些粗淺的看法，拋出一塊‘粗磚’，供探討、批評、參考?！?/span>
這個講話在華為內部引起巨大反響，并紛紛發(fā)表評論。華為的優(yōu)點是，不要面子，敢于自我批判。下面摘選部分評論。
01
業(yè)務本身
第一、總認為有一把槍就意味能打勝仗
云是生態(tài)型業(yè)務、成本型生意、行業(yè)型項目、超長投資回報周期產(chǎn)業(yè)。拋開錢從哪里來不談，我們自己的IAAS和PAAS，本身就標準不開放，接口又不標準，內部幾個產(chǎn)品線的IAAS對接起來就難的要死，到了外面，全生命周期的TCO很高，誰也賺不了錢，所以才總面臨行業(yè)選擇和交付兜底的問題。作為一個盒子公司，華為其實是一個生態(tài)極不友好的公司。我們總認為，有一把槍就意味能打仗，能打仗就能打勝仗，能打勝仗地盤就是自己的。這個認知水平，不但沒有敬畏之心，也沒有空杯心態(tài)，不知道我們自己處處不行，總想證明我們處處都行，結果做不好是必然的。其實這點不止是云，行業(yè)解決方案，WeLlink，，軟件……都一樣。
第二、懂技術的不懂商業(yè)，懂商業(yè)的不懂技術
云本身是軟件和服務，軟件和服務的基礎是人，做好云要靠人，而不是靠產(chǎn)業(yè)鏈。華為既不做應用，也不做運營，懂技術的不懂商業(yè)，懂商業(yè)的不懂技術，這片土地上幾乎不可能產(chǎn)生合格的云業(yè)務產(chǎn)品經(jīng)理。公司的干部、專家的素質和能力模型，目前為止其實是支撐不了云業(yè)務成功，我們只知道YL不行，但是不知道誰行，因為我們內部的確沒有這樣的干部和專家。
第三、干部專家的成長速度太慢
沒有專家和干部，自己培養(yǎng)行不行？當然可以，但是我們這樣的業(yè)務形態(tài)，干部專家的成長速度又太慢，完全比不過對手。云和軟件的核心生產(chǎn)力和戰(zhàn)斗力始終來自于2C行業(yè)，而全公司除了CBG，幾乎所有的生意都和消費者隔著一層，我們還在苦哈哈的收集和理解需求，別人每天睡醒，千萬甚至是上億級別的用戶反饋，用戶數(shù)據(jù)已經(jīng)在線上循環(huán)起來了。我每天看一條別人摘要過的今日頭條，你每天看幾百篇智庫報告，幾年以后我說我能超過你，你信嗎？
02
業(yè)務背后
第一、勢均力敵的領導班子
領導班子的不團結氣氛已嚴重外溢至基層。一層管不住二層，就安插嫡系在三層致使二層又管不住三層，遂又安排自己人在四層反制，同一個崗位職責，兩個不同利益陣營的人都要安排一個人在里面……層層架空，互相掣肘，全面陷入了運作僵局。為什么不團結，說白了還是彼此實力半斤八兩，互相瞧不上，不服氣罷了。公司的行政崗位任命在這個地方基本已經(jīng)失效，管你名義上是不是上下級，我們只聽“大哥”的。一把手影響力不夠，班子成員不信服，造就了三個子產(chǎn)業(yè)窩里斗的怪現(xiàn)象。縱觀全公司各大BG一把手，哪個不是公司級董事成員？唯獨云BG不是。云的一把手到底是誰？至今搞不清楚。勢均力敵的領導班子，最終就會造就一個畸形的組織和業(yè)務。
第二、政治騎墻，按兵不動的主官們
當前無人敢戰(zhàn)，人心惶惶，全面按下了暫停鍵”。政治騎墻現(xiàn)象嚴重，敵不動我不動，深得兵法精髓，過于鉆營。比如，混合云融合版本做與不做議而不決，明年主力銷售版本是什么至今沒有說法。拿著這個“大泡泡”各層級反復組織研討，但永不決策。天天“形而上”討論定位，定義。神仙打架歸打架，但凡有人向前多走一步，也不至于亂成現(xiàn)在這個樣子，具體的問題總得有人解決。兵貴精不貴多，首在敢戰(zhàn)。我們安排了太多的“聰明人”“太極高手”在核心崗位上。“槍打出頭鳥”在這里對個人生存絕對是一個非常好的忠告，但是對業(yè)務是最大的傷害?！坝^時待變”最終成就了友商。有人的地方就有江湖，但是，希望是一個彼此爭先恐后往上沖的江湖，而不是天天“和稀泥”的“漿糊”。#p#分頁標題#e#
第三、商業(yè)主官泛濫，人人都是總裁/CTO
我們可以數(shù)數(shù)云BG掛“總裁”頭銜的人有多少，從一層到三層，從BG到區(qū)域。比如，華為云各三層產(chǎn)品部部長，全都號稱某領域總裁，商業(yè)和資源一把抓?？墒牵瑤讉€有這方面的能力與氣魄？大多數(shù)水平充其量只是以前的一個研發(fā)PDU部長罷了。不懂商業(yè)，就盲目崇拜商業(yè)，管理動作變形。高舉商業(yè)大旗口號，彼此只知道搶內部的錢，只守護自己的一方小疆土，不開放，不協(xié)作。別說公司各產(chǎn)品線在吐槽CBU封閉，就是CBU內部的各服務產(chǎn)品部之間，貌似也是如此吧。然后，再掛一個拉皮條的組織扣在上面，比如各類CTO組織，可以去問問CTO自己內心是不是也是一萬句草泥馬”。越不掙錢的領域，就越喜歡去搶“蒼蠅肉”，大盤子永遠做不起來，惡性循環(huán)。人人都是總裁，但是連具體的盈利模式是什么壓根都不知道，EI自己都說不知道商業(yè)模式是什么。還有一大堆普通的綜合管理者也都是某領域“總監(jiān)”，論客戶布道的水平也沒有，論對產(chǎn)品極致的追求更沒有。建議精簡商業(yè)主官，云當前總盤子就屁大一點，不適宜安置過多的商業(yè)角色天天忙于分贓的那點事。
第四、管理團隊老化，成就欲望不足
我們可以看看當前云BG的1~2層管理團隊的干部履歷。往前數(shù)10年，基本已經(jīng)是總裁級別，當年的年齡也不過35左右。伴隨著華為的高速發(fā)展，這一代中高層管理者的能力不足深深地被大盤增長所掩蓋。雖沒有做出什么豐功偉績，但按部就班地做好一些分內之事好像也沒什么過錯?！叭龊访妗笔降臎Q策是最常有的。他們怕，怕得罪了別人，怕傷了自己。越怕就越本分，越封閉。管他什么是業(yè)務優(yōu)先，客戶優(yōu)先？功成名就，旱澇保收，盆滿缽滿，保住烏紗帽顯得更重要。面向更加需要新思維的今天，還是這群人握著指揮棒，可能有些不時宜。10年前，我們點30~35歲的“將”率兵打仗。2021年了，更需要有一波25~35歲的管理團隊伴隨著新業(yè)務一起成長。年初云BG成立，看到太多的老干部無處安放，見縫插針，個人級別遠超崗位承重的現(xiàn)象數(shù)不勝數(shù)。一些干部連云的基本常識都不清楚，能上不能下，已無法彎下腰來打磨產(chǎn)品，只靠膠片匯報，胡亂決策。更有把一個產(chǎn)品禍害殘了，搖身一變平調到另個產(chǎn)品繼續(xù)折騰的。現(xiàn)在，談人情比談業(yè)務的人多，懂套路比懂技術的人多。固化的關系網(wǎng)，守舊的思維，沒有一波敢打敢沖，有成功欲望的人被提拔起來，業(yè)務怎么可能梳理清楚呢。整頓業(yè)務前首先還是先整頓下班子吧！