經(jīng)濟觀察報 高若灜
沒有一條賽道，像生鮮電商這樣忽冷忽熱。
在經(jīng)歷了多輪倒閉潮之后，2019年險些涼涼的社區(qū)團購正集體回春：餓了么推出“社區(qū)購”、美團推出“美團優(yōu)選”、盒馬成立盒馬優(yōu)選事業(yè)，滴滴都跨界做起了“橙心優(yōu)選”，拼多多近期也投入“多多買菜”……
買菜這件事，成了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們角力的新戰(zhàn)場。
如果說充分的行業(yè)競爭是高質(zhì)量發(fā)展的標尺，中國的生鮮電商又或許是個悖論。
前有每日優(yōu)鮮完成的那筆生鮮到家行業(yè)最大規(guī)模的融資，后就有13年燒掉60億的鼻祖易果生鮮破產(chǎn)重組。從2013年發(fā)力至今，面對十萬億級別的市場，生鮮電商們似乎還在隨時被自己打倒的懸崖邊疾行。
生鮮電商的終局仍不明朗。但當視角放大，突破點或許在他處。
就像互聯(lián)網(wǎng)早期的各種商業(yè)概念層出不窮、風口不停而泡沫不斷。傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出全然不同的發(fā)展態(tài)勢。伴隨著大量的投資：農(nóng)業(yè)上行、農(nóng)業(yè)OEM、新計劃經(jīng)濟等概念在農(nóng)業(yè)領域悄然興起。
農(nóng)業(yè)上行
終端市場有多復雜易變，上游農(nóng)場就有多簡單穩(wěn)定。
就像10月的黑龍江虎林市，四周全是望不到頭的金色稻田。深秋清晨4點，太陽就已當頭。2501℃的第三積溫帶、黑色土壤和毗鄰的穆棱河，都使得這里一直是優(yōu)質(zhì)大米的產(chǎn)區(qū)之一。
一場策劃已久的開鐮節(jié)正在稻田邊進行。開鐮取“開始收割”之意。接收到信號后啟動的聯(lián)合收割機，所過之處都從麥穗黃變成了青草綠。
而在農(nóng)田邊的觀看席上，除了這個農(nóng)場的負責人、虎林市的領導，B2B生鮮供應鏈企業(yè)美菜的副總裁陳士龍也是座上賓。在此前的新米品鑒會上，他一連吃了4碗新出鍋的大米。
吃米是為了買米。這個1986年出生的副總，在一行人中看起來有點青澀，但出手并不羞澀。看臺前幾十萬畝稻田產(chǎn)出的近30萬噸新米，都將被他收入美菜的銷售渠道中。
一家做渠道供應鏈的電商，為何要直采這么多米？要知道，這個數(shù)量足抵首都一整季的大米用量。這種規(guī)模向上的效應，也讓很多傳統(tǒng)壟斷型的稻米加工企業(yè)感覺不可思議：如今的電商怎么都搞到上游去了？
事實上，上游農(nóng)業(yè)領域，從來不乏巨頭身影。2009年，網(wǎng)易丁磊宣布進軍養(yǎng)豬業(yè)；隨后，褚時健的橙子、潘石屹的蘋果先后登場。2010年，柳傳志也宣布進軍農(nóng)業(yè)，兩年后，佳沃的三全模式橫空出世。如今則前有阿里系的農(nóng)村淘寶、淘香甜，后有京東未來三年發(fā)力智慧農(nóng)業(yè)。
如今，伸手向上的電商，也不止美菜一家。
拼多多CEO陳磊不久前就提出：農(nóng)產(chǎn)品上行是拼多多的創(chuàng)立根基和戰(zhàn)略核心。作為打破電商終局的逆襲者拼多多，其成功之道通常被認為是社交電商模式和五環(huán)外市場的潛力釋放。圍繞農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略定位表述，并不多見。而在這一表態(tài)結(jié)束不久，拼多多的“多多買菜”上線，黃錚甚至親赴一線“督戰(zhàn)”。
相比拼多多試圖激活“最后一公里”的全產(chǎn)業(yè)鏈考量，美菜的做法，更多是基于現(xiàn)有業(yè)務規(guī)模擴大后，提效、降成本的市場選擇。但無論出發(fā)點是哪一個、路徑怎樣選擇，不斷向上游延伸，正是當下電商巨頭們不約而同的選擇。
農(nóng)業(yè)OEM
有別于科技巨頭從源頭大刀闊度地改造農(nóng)業(yè)，電商與上游的結(jié)合顯得更為溫和，并誕生了一種類似農(nóng)業(yè)OEM的模式。這種模式的最直觀的結(jié)果，是在短期內(nèi)加速了源頭農(nóng)產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)速度。
以大米為例，面對大量中小餐廳主，大米在美菜的眼中被視作一種“加工原材料”。無論是日料壽司、順德的煲仔飯、廣州的豬腳飯，還是街邊可見的黃燜雞米飯、排骨飯，對米種都提出了不同要求。因此，穩(wěn)定的口感至關重要。#p#分頁標題#e#
在對比各種經(jīng)銷渠道而來的大米后，美菜大米項目負責人黃秋實認為，只有規(guī)?；拇笮娃r(nóng)場才能真正保證穩(wěn)定。事實上，在初期對接農(nóng)場時，美菜的主要需求是采購價格便宜的大米，這也是出于中小餐廳主對大批量穩(wěn)定消耗品價格較為敏感的考慮。
但令人意外的是，農(nóng)場方面卻主動提出希望能做優(yōu)質(zhì)米，哪怕以最低的出廠價，也希望美菜能幫助推廣新米、優(yōu)質(zhì)米。面對系統(tǒng)內(nèi)服務的200多萬家餐飲店，這樣微小方向上的調(diào)整，對于系統(tǒng)內(nèi)商家和上游供應商來說，加和起來都將是巨大的改變。
事實也證明，從2018年合作初期30%的新米占比到今年的70%，通過美菜的銷售渠道和平臺網(wǎng)絡，一次采購就消滅了該農(nóng)場全年的新米庫存。
美菜負責提供采購標準、配比數(shù)據(jù)、物流和銷售，農(nóng)場則負責養(yǎng)殖、收割、深加工和包裝，一套標準意義上的農(nóng)業(yè)OEM模式正在形成。這批米也將以美菜自有品牌的形式出現(xiàn)在平臺渠道中。
但對于“農(nóng)業(yè)OEM”這個表述，黃秋實認為并不全面。在他看來，合作雙方的互動遠比單純的貼牌加工更為復雜，他愿意用“生態(tài)伙伴”形容這種關系。盡管不掌握農(nóng)場的生產(chǎn)流程、種植數(shù)據(jù)和加工技術，但他認為，美菜對上游供應商的影響正在不斷加深。
從種植品種上看，農(nóng)場最開始并沒有長粒香這個品種。因為單價貴，擔心滯銷。但黃秋實拿到的商戶數(shù)據(jù)卻顯示，北京地區(qū)對這個品種的需求正日益旺盛。農(nóng)場根據(jù)美菜的訂單需求，在合作的第二年就重新規(guī)劃了新米種和種植面積，如今長粒香的占比已達到20%-30%。
“長粒香的售價比普通米每斤要貴1毛錢，產(chǎn)量上來后，農(nóng)民的實際收入也在增加。以前是農(nóng)場有技術沒市場，現(xiàn)在我有這么多需求，他們就敢種了?！秉S秋實說從農(nóng)場總體30%的銷售占比到如今的70%，美菜用時2年。
在配合新米推廣方面，美菜也做了很多背后動作：線下品鑒、營銷活動投券等等，逐漸完成了平臺中新陳米從“三七開”到“七三開”的轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變的背后，除了米品質(zhì)的提升，更重要的是加快了大米作為農(nóng)產(chǎn)品的流通速度。
其實在美菜到來之前，負責農(nóng)場大米加工銷售的于文彬，已經(jīng)被市場里充斥的低價米困擾了很久?！傲用昨?qū)逐良米”的局面難以扭轉(zhuǎn)，庫存放到來年也變成了陳米，更賣不上價格?！拔覀兊膫鹘y(tǒng)渠道只銷往北京、上海、廣州等一線城市，一年總量也就在2-3萬噸左右，美菜一來，我們基本就不再擔心庫存的問題了。”于文彬說。
如今，單在米品類上，美菜合作的上游農(nóng)場還有十余家。但實現(xiàn)深度捆綁的只有虎林這一家農(nóng)場，“合作模式還在打磨，跑通后就可以復制在其他農(nóng)場身上?！秉S秋實還觀察到，如今很多中高端餐廳都在向供應商尋求優(yōu)質(zhì)米的定制種植、定向?qū)９?，而這可以是美菜和上游農(nóng)場下一步合作的方向和發(fā)力點，但一切都還需要很長的時間慢慢打磨。
開放供應鏈
隱藏在B端和產(chǎn)業(yè)鏈中的變化，本身就是緩慢、不顯見的。
相比美菜針對中小B餐廳的供應體系，全平臺、全產(chǎn)業(yè)鏈的拼多多要做農(nóng)產(chǎn)品上行，消費者的感受可能會更直觀。但無論是2B的美菜，還是農(nóng)產(chǎn)品2C的拼多多，亦或是更多向上游整合的生鮮電商，他們的認知都隱隱圍繞著這樣一個邏輯：新計劃經(jīng)濟。
拼多多副總裁陳秋，此前在接受虎嗅專訪時就表示，拼多多最早只賣農(nóng)產(chǎn)品，早期農(nóng)產(chǎn)品線上化的難題之一，就是用戶的即時性消費習慣。而拼多多的農(nóng)產(chǎn)品線上銷售，等于強行改變用戶消費習慣，買后等三五天才能吃，將用戶的即時性消費習慣，變成了計劃性消費。這背后就要求產(chǎn)品的價格和品質(zhì)非常具有競爭力，尤其是價格。
拼多多人為設計了這樣的規(guī)則。美菜也有自己的要求：商戶需要在前一晚23點前下單，而且每單菜都是大包配送。美菜通過新鮮菜的訂單現(xiàn)采、配合定量庫存，以及自建的供應鏈倉儲和配送，來保證周轉(zhuǎn)的效率和低庫存。
而更多幫助用戶養(yǎng)成“即時消費”習慣的生鮮電商，則寄希望于大數(shù)據(jù)和算法完成供需匹配，本質(zhì)上也是希望用可預測的相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)，來對抗市場需求的不確定性。美菜CEO劉傳軍也曾試圖用“規(guī)?！逼平庵袊r(nóng)業(yè)的流轉(zhuǎn)低效，抓手之一依然是大數(shù)據(jù)和算法。
在他們看來，供需不容易協(xié)調(diào)的本質(zhì)在于，消費者個性化、多變的飲食需求和農(nóng)產(chǎn)品供應端規(guī)?；?、前置耕種的矛盾，這也是目前多數(shù)B2C模式難以盈利的癥結(jié)。
所以至少在農(nóng)業(yè)這個看似寬廣的賽道上，消費互聯(lián)網(wǎng)端癥結(jié)的破解之法，似乎在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的身上。#p#分頁標題#e#
新計劃經(jīng)濟的理論好處在于，可以通過數(shù)據(jù)影響上游種植，某種程度緩解供需的不匹配；此外通過規(guī)?；灰?，減少交易中的摩擦成本。
但現(xiàn)實中，達到何種程度的規(guī)模以及保持規(guī)模的運營成本，本就是生鮮電商盈利繞不開的痛點。還以大米為例，全國總體市場的需求量在7500萬噸左右，粗略估計所有電商渠道銷售的大米不過500萬噸，絕大多數(shù)的交易還是通過傳統(tǒng)線下渠道流轉(zhuǎn)。
面對這個萬億級的市場，除了生鮮電商們的規(guī)模仍是個問題。在產(chǎn)業(yè)鏈中，上游分散、缺乏穩(wěn)定性的供應，也是短期難以改變、大數(shù)據(jù)也無法解決的技術難題。當上游小而散的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀沒有得到改善，下游生鮮電商的理想大數(shù)據(jù)模型和規(guī)模效應就很難說有現(xiàn)實意義。
此前，狂奔14個月的快驢突然減速，就值得引人深思。彼時，美團的王慧文還曾在《消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合》的演講中就曾提及：“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變化速度非常慢，因為產(chǎn)業(yè)涉及重資產(chǎn)、投資、消費者行為的變化等都是非常緩慢的。所以這兩個東西（產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)）并不是快慢之間的結(jié)合，因為產(chǎn)生的機體、運作方式、文化包括價值觀等都完全不同，兩者結(jié)合到一起會產(chǎn)生非常多的困難。”
這段話也一度被外界解讀為快驢被按下剎車的原因。如果說消費互聯(lián)網(wǎng)端拼殺的是資本積累和不斷創(chuàng)新的玩法，向農(nóng)業(yè)上游回溯的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，考驗的就是耐心和吃苦能力。
新計劃經(jīng)濟固然能在初期狂飆突進，一旦進入賽道深水區(qū)和維持規(guī)模效應，還能否真正實現(xiàn)自己養(yǎng)活自己，就需要生鮮電商們在2%-3%的行業(yè)利潤中，通過打磨運營效率、創(chuàng)造真正價值的“苦日子”里去實現(xiàn)。
這種“苦日子”的盡頭何時到來，那些過早出生、紛紛夭折的生鮮電商已無從知曉。還在苦苦掙扎的后繼者們，還需要不斷投下石子耐心等待。